La stratégie est un jeu compétitif, évoluant toujours en réponse à la concurrence. Mais l’ampleur des changements dans l’environnement technologique, social et naturel est telle que la stratégie de l’entreprise doit être qualitativement réinventée pour de nouvelles circonstances. Cet article examine six facteurs à l’origine de ces changements : 1) le dynamisme, 2) l’incertitude, 3) la contingence, 4) la connectivité, 5) la contextualité et 6) la cognition.
Dans les années 1970, la stratégie d’entreprise était largement assimilée à la gestion d’un portefeuille d’investissement, en allouant le capital entre les différentes activités aussi efficacement que possible. Une partie de l’idée était que les dirigeants d’entreprise seraient mieux placés que les investisseurs financiers pour prendre des décisions éclairées sur l’allocation du capital aux opportunités. Et à mesure que les marchés des capitaux s’amincissaient, ils devaient soigneusement équilibrer les entreprises qui généraient des liquidités par rapport aux entreprises qui les utilisaient.
Mais à partir des années 1980, alors que les marchés de capitaux devenaient plus efficaces pour financer les entreprises en phase de démarrage, la stratégie d’entreprise en est venue à être considérée comme une «gestion de la valeur», dans laquelle le rôle des dirigeants d’entreprise consistait moins à agir en tant qu’investisseurs par procuration et plus à extraire le maximum valeur des entreprises à portée de main. Dans cette vision du monde, l’investissement dans de nouvelles entreprises était lié au concept de synergies – à la fois en termes d’actifs réels et de capacités – entre les entreprises, et il incombait au siège social de maximiser les synergies dans l’ensemble de son portefeuille d’entreprises et d’appliquer les bonnes style de supervision, du propriétaire autonome au gestionnaire orienté vers l’action.
Mais l’environnement commercial a évolué, imposant des exigences nouvelles et différentes aux stratèges commerciaux. Six facteurs sont à l’origine de ces changements
1. Dynamique
Les avantages concurrentiels ne durent plus aussi longtemps qu’auparavant, comme en témoigne l’accélération du taux d’attrition concurrentielle, qui mesure la rapidité avec laquelle les rendements de marché et d’exploitation reviennent vers la moyenne, ce qui s’est fortement accéléré ces dernières années. Concrètement, le résultat est que le taux de désabonnement des entreprises figurant sur des listes telles que Fortune 500 a considérablement augmenté.
Une conséquence en est que la gestion active du portefeuille d’activités est à nouveau importante : les entreprises doivent veiller à ce que leurs portefeuilles d’activités soient continuellement rééquilibrés afin de maintenir les attentes de croissance. Une deuxième conséquence est que les nouvelles entreprises doivent être créées plus rapidement, ce qui oblige les grandes entreprises à se comporter davantage comme des entrepreneurs dans une partie de leur activité et à développer les compétences et les structures nécessaires pour y parvenir. Une troisième conséquence est que le redressement ou la transformation est devenu une compétence dominante et stratégique pour réparer ou renouveler les entreprises qui ont connu des perturbations concurrentielles, ont mûri ou sont en déclin.
2. Incertitude
En raison de la révolution technologique et d’autres facteurs, les plans d’affaires sont devenus moins prévisibles. Cela devrait se poursuivre alors que des vagues de perturbations technologiques telles que l’IA déferlent sur l’économie des entreprises. En outre, il semble probable que les technologies et les modèles commerciaux basés sur le climat auront un impact au moins aussi important.
La conséquence pour la stratégie d’entreprise est une toute nouvelle logique d’économies d’échelle. Dans l’environnement plus stable d’hier, la mise à l’échelle offrait des avantages en créant des gains d’efficacité, mais dans les environnements à fort changement, la mise à l’échelle peut potentiellement aider les organisations à gérer les risques grâce à un meilleur accès à l’information, au maintien de tampons opérationnels et financiers et à la réalisation d’expérimentations rapides. Ces compétences se combinent pour créer un nouveau type d’actif dynamique : la résilience, qui offre des performances à long terme en période d’incertitude.
3. Éventualités
Comme déjà mentionné, l’environnement des affaires est devenu en moyenne plus dynamique et incertain. Mais si nous examinons l’image désagrégée des entreprises et des industries, la variété des environnements concurrentiels auxquels sont confrontées les entreprises – et les unités au sein des entreprises – a également augmenté. Selon le niveau d’incertitude, de malléabilité ou de ténacité, les entreprises doivent adopter des approches très différentes du développement de la stratégie, chacune avec ses propres processus et outils. Ces approches comprennent : la stratégie classique (où les entreprises se disputent la taille et la position), la stratégie adaptative (elles se disputent leur capacité d’apprentissage), la stratégie axée sur la vision (elles se disputent l’imagination, la créativité et l’innovation), la stratégie de conception (elles se disputent leur capacité des partenaires à travailler ensemble) ou redressement (ils rivalisent pour leur capacité à innover une entreprise). Par conséquent, la stratégie d’entreprise doit développer des compétences pour appliquer et équilibrer ces différents cadres, choisir la bonne approche stratégique pour chaque entreprise et créer une plate-forme commune pour leur opérationnalisation.
4. Connectivité
Il y a à peine 10 ans, la liste des plus grandes entreprises mondiales était dominée par les banques et les compagnies pétrolières. La même liste est désormais dominée par des orchestrateurs d’écosystèmes numériques comme Amazon, qui créent une offre en collaboration avec des centaines ou des milliers d’autres entreprises. Cela modifie fondamentalement le rôle de la stratégie d’entreprise, car la diversité des offres et des capacités qui ajoutent de la valeur à une entreprise peut désormais s’étendre au-delà des frontières de l’entreprise. L’objectif de la stratégie d’entreprise est de créer une position avantageuse au sein d’un écosystème bénéfique, brouillant ainsi la frontière entre la stratégie d’entreprise et la stratégie commerciale. Plus largement, la stratégie est devenue plus ouverte à l’influence et à la collaboration externes, même pour les entreprises hors plateforme.
5. Contextualité
Au cours des 50 dernières années, le succès d’une entreprise a été largement déterminé par un ensemble relativement restreint de variables : client, produit, concurrent et investisseur. Cependant, la taille même de l’empreinte des entreprises, la taille des entreprises individuelles et les préoccupations croissantes concernant les externalités sociétales et planétaires ne permettent plus aux gestionnaires d’adopter une vision aussi simpliste : les entreprises doivent désormais démontrer leur objectif, leur contribution sociale, leur fiabilité et leur responsabilité environnementale. Il ne s’agit pas seulement d’intention, de mesure, de conformité et de communication, mais de plus en plus d’avantage concurrentiel. Une stratégie d’entreprise doit désormais créer de la crédibilité, apporter une contribution sociale et générer des bénéfices en traitant de manière créative les nouvelles contraintes sociales et environnementales et en remplissant les variables traditionnelles.
6. Connaissance
Jusqu’à récemment, la stratégie commerciale consistait principalement en une analyse et une prise de décision humaines. Mais l’apprentissage automatique a maintenant atteint un niveau de sophistication qui peut égaler ou dépasser les capacités des experts humains pour une gamme croissante de tâches. Cela a de profondes implications pour la stratégie de l’entreprise. Tout d’abord, l’avantage cognitif des entreprises devient un axe concurrentiel potentiel. Ceci est déterminé non seulement par sa capacité à utiliser efficacement l’IA dans n’importe quelle organisation, mais aussi à déplacer l’attention de l’esprit humain vers des domaines présentant des avantages uniques tels que l’éthique, l’empathie et la créativité. De même, les entreprises rivaliseront dans la conception et l’orchestration de nouveaux types d’organisations « bioniques » qui combinent de manière synergique la cognition humaine et la machine.
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La stratégie est un jeu compétitif, évoluant toujours en réponse à la concurrence. Mais l’ampleur des changements dans l’environnement technologique, social et naturel est telle que la stratégie de l’entreprise doit être qualitativement réinventée pour de nouvelles circonstances.
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