6 façons de rendre les évaluations de performance plus justes

De nombreuses études ont montré à quel point le biais est un facteur dans le processus d’évaluation des performances. Étant donné que les critères d’évaluation sont si souvent vagues et ouverts, il est dangereusement facile pour les modèles de parti pris de s’infiltrer dans le processus et pour les gestionnaires d’être guidés par des préjugés implicites. Les attentes sont souvent sexospécifiques; différentes normes de comportement s’appliquent à différents groupes de personnes ; Les commentaires peuvent refléter des stéréotypes négatifs. Tous ces facteurs peuvent conduire à des évaluations de performance inappropriées, qui à leur tour peuvent entraîner le départ d’employés talentueux, en particulier lorsqu’ils ont déjà les yeux rivés sur la porte, comme c’est si souvent le cas aujourd’hui face à une concurrence féroce pour les talents. Les entreprises ne peuvent tout simplement pas se permettre de maintenir un système de notation biaisé contre certains employés, déformant leurs compétences et capacités, et même les incitant à chercher un emploi ailleurs.

Dans mon travail universitaire en tant que spécialiste du comportement et des données, j’ai approfondi le problème du biais d’évaluation des performances, et dans mon travail de consultant, j’ai appliqué ce que j’ai appris pour aider les entreprises à débiaiser leur évaluation  » . Traiter. Ce travail m’a permis d’identifier six nudges comportementaux – quatre pour les managers et deux pour les employés – qui rendront le processus plus juste.

Gestionnaire

1) Envisager des scénarios d’exercice

Essayez ce coup de pouce environ une semaine avant l’évaluation des performances des employés. Diriger des groupes de six à huit gestionnaires à travers plusieurs scénarios d’évaluation hypothétiques. Ces scénarios peuvent être basés sur des fichiers optimisés et anonymisés d’employés réels. Demandez aux gestionnaires d’examiner les dossiers, de faire leurs propres évaluations, puis demandez aux groupes de partager et de discuter de leurs examens.

Pour rendre l’exercice encore meilleur, demandez aux participants de compiler leurs notes avant la discussion de groupe et de présenter comment ils se comparent les uns aux autres sur un tableau blanc ou une diapositive pendant l’exercice pour que tout le monde puisse les voir. Pour chaque employé évalué, sont-ils tous d’accord sur leur évaluation du succès et de la sous-performance ? Si non, pourquoi pas ? Quels facteurs externes peuvent influencer les performances des employés et quels contextes comportementaux influencent les évaluations des performances des managers ? En particulier, demandez aux managers de réfléchir aux questions suivantes :

• Comment et quand cet employé cotise-t-il ? Leurs contributions sont-elles précieuses ?

• Quelle a été leur performance par rapport à ce qu’ils étaient censés fournir ?

• Quelles données et observations concrètes justifient votre évaluation ?

• Auriez-vous donné le même feedback si l’employé avait été une personne d’une race et/ou d’un sexe différent ?

2) Contextualiser l’absence des femmes

Comme les parents ont travaillé à la maison avec leurs enfants ces dernières années, beaucoup ont dû mettre en place des horaires de travail flexibles – et dans leurs bilans annuels, les femmes ont été critiquées pour cela plus souvent que les hommes. Pour aider les managers à neutraliser ce type de biais, assurez-vous que les managers se posent ces questions lors de leurs évaluations :

• L’absence d’un employé était-elle due à un problème personnel ? Si oui, qu’avez-vous fait pour les aider à trouver une solution ?

• Si les employés a été en ligne et au travail, comment avez-vous trouvé leur performance et leur contribution ?

• Si vous aviez personnellement interagi avec cet employé, en quoi votre évaluation aurait-elle été différente ? En d’autres termes, dans quelle mesure le travail à distance a-t-il affecté non seulement vous, mais vous aussi ? elle?

3) Utilisez les « cartes d’étalonnage »

Un comité d’étalonnage se réunit avant la diffusion des notations pour examiner les résultats des notations et apporter les révisions nécessaires pour garantir des notations standardisées dans l’ensemble de l’organisation. Les grandes entreprises ont besoin de plusieurs comités de ce type, auquel cas un comité de supervision de l’étalonnage doit être nommé. Afin d’apporter autant de points de vue que possible, chaque comité doit avoir des membres couvrant les générations, le sexe, la race, le rôle et le temps passé dans l’entreprise. Un comité d’étalonnage peut se réunir tous les six mois, mais les représentants doivent également passer plusieurs heures chaque mois à examiner les nouvelles données et à s’assurer que l’étalonnage est cohérent. Par exemple, si un nouvel employé dispose d’un mois de données lors de la réunion du comité d’étalonnage plus tôt dans l’année, les responsables peuvent se demander s’ils ont effectué le bon étalonnage au moment de la réunion du comité à mesure que davantage de données arrivent, et apporter les modifications nécessaires. .

4) Concentrez-vous sur l’appartenance au groupe

Les gens sont attirés par des gens qui leur ressemblent, souvent au détriment de ceux qui ne le sont pas. Ce type de biais, parfois appelé biais de similarité ou Comme moi biais, génère des endogroupes et des exogroupes, souvent basés sur des proxys superficiels tels que le sexe, la race et la religion. Les managers ont tendance à se considérer comme inclusifs ou neutres, mais préfèrent généralement les employés du groupe et ne valorisent pas pleinement le travail et les compétences des employés hors groupe. Comme les hommes blancs continuent de dominer la haute direction dans la plupart des entreprises, ils ont tendance à bénéficier d’un traitement préférentiel dans le processus d’examen.

Pour contrer ce biais, demandez aux managers de trouver un terrain d’entente avec les employés avant de procéder à leurs évaluations. Vous pouvez commencer par discuter d’un événement professionnel auquel vous avez tous les deux assisté ou interroger les employés sur les « bonnes nouvelles » de l’entreprise qui concernent tout le monde. Ceux-ci peuvent sembler être des actes mineurs, mais ils peuvent entraîner des changements importants car ils peuvent aider à créer un endogroupe et fournir une certaine certitude psychologique sur laquelle fonder l’examen. Le résultat : Au lieu de se concentrer – consciemment ou inconsciemment – ​​sur l’appartenance à un groupe, les managers peuvent se concentrer plus équitablement sur les idées et les réussites. Et lorsqu’ils travaillent ainsi régulièrement tout au long de l’année pour trouver un terrain d’entente avec les employés, l’appartenance à un groupe peut devenir un élément clé de la culture organisationnelle.

employé

1) Tenez un journal

biais de récence touche aussi bien les employés que les gestionnaires dans le processus d’examen. L’idée est simple : lorsque les gens regardent l’année en arrière et essaient de faire le point, ils se souviennent de ce qui s’est passé le plus récemment, et donc de ce sur quoi ils se concentrent le plus. Le cerveau donne la priorité aux actions et aux événements dont il est plus facile de se souvenir. Les managers sont victimes de ce type de biais car la performance qu’ils évaluent n’est pas la leur. Mais les employés sont également inclus. Il est plus facile et plus naturel que vous ne le pensez d’oublier les détails des tâches que vous avez effectuées il y a des semaines ou des mois – puis, sans ces informations, d’évaluer vos propres performances d’une manière qui sous-estime ou déforme vos performances.

Pour contrer le biais de récence, suggérez aux employés de tenir un journal hebdomadaire, de documenter leurs activités, d’enregistrer les commentaires qu’ils reçoivent des managers, etc. Vous pouvez même mettre ces journaux à la disposition des responsables afin qu’ils puissent identifier et résoudre les problèmes et les préoccupations au fur et à mesure qu’ils surviennent. Mais bien sûr, les employés qui ne souhaitent pas partager l’accès à leurs magazines n’ont pas à le faire. Il s’agit d’un outil privé que les employés peuvent utiliser comme bon leur semble.

Les journaux de ce type peuvent être extrêmement utiles au moment de l’examen, permettant aux employés de reconstituer des mois d’activité et de documenter leurs performances en temps réel tout au long de la période d’examen. En général, lorsque les employés tiennent de bons journaux et les partagent avec leurs managers, cela peut entraîner moins de surprises et moins de malentendus lors de la réunion, permettant aux deux parties de se concentrer sur les perspectives d’avenir au lieu de passer du temps à essayer de reconstituer le passé. Les employés peuvent également revoir leurs agendas et souligner leurs réalisations lors de la promotion.

2) Vérifiez votre description de poste

Étonnamment souvent, les employés se sous-estiment lorsqu’il s’agit d’auto-évaluation. La recherche a montré que cela est particulièrement vrai pour les groupes sous-représentés, en particulier les femmes et les personnes de couleur.

Un moyen utile de contrecarrer ce type de biais auto-imposé consiste à : a ancre de contexte – c’est-à-dire une norme par rapport à laquelle le comportement, les activités et les résultats des collègues sont mesurés. Les employés peuvent le faire pendant le processus d’examen en examinant leurs descriptions de poste (l’ancre contextuelle) avant de commencer leurs auto-évaluations pour comprendre comment le travail qu’ils ont effectué pendant la période d’examen correspond à ce qui est officiellement attendu d’eux. Cet exercice offre transparence et équité car il amène les employés à faire le point sur ce qu’on leur demande de faire et oblige les gestionnaires à réfléchir plus attentivement à la façon dont ils évaluent leurs employés en fonction de la façon dont ils exécutent les tâches pour lesquelles ils ont été embauchés.

Cette poussée permet également de se concentrer sur la façon dont les employés évoluent dans leur travail et élargissent leurs rôles et responsabilités. Une fois que les responsables et les employés ont évalué leurs performances en fonction de leurs descriptions de poste réelles, ils peuvent discuter de la manière dont les employés ont relevé des défis inattendus, de la régularité avec laquelle ils sont allés au-delà de leurs responsabilités écrites pour atteindre les nouveaux objectifs de l’équipe et du service, et de la manière dont ils ont généré de nouvelles idées ou collaboré de manière créative. les frontières. Dans la mesure où ils ont bien fait ces choses, ils peuvent être reconnus dans leurs critiques et peut-être recommandés pour une augmentation ou une promotion.

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Pour être efficaces et justes, les évaluations de performance nécessitent une intention et une préparation de la part des managers et des employés. Les six coups de pouce décrits dans cet article peuvent aider sur les deux fronts, d’une manière qui aide tous les membres de votre organisation à atteindre leurs objectifs.