4 raisons courantes pour lesquelles les stratégies échouent

Les stratégies commerciales échouent souvent. C’est désormais bien connu : selon des études, environ 60 à 90 % des plans stratégiques n’arrivent jamais entièrement sur le marché. Les causes des gaffes varient considérablement, mais l’exécution est toujours à blâmer. Bien que cela puisse être – et est peut-être souvent – un diagnostic juste, ce n’est pas toute l’histoire. La conception de la stratégie elle-même peut être le vrai problème, aussi difficile à admettre.

Imaginez ce scénario : des centaines d’heures sont consacrées à l’élaboration d’une stratégie globale, suivies d’une série de présentations, de réunions de statut et de rapports d’avancement. Au fur et à mesure que l’élan et l’enthousiasme s’estompent, l’engagement organisationnel commence à faiblir. Les équipes produisent les actions superficielles pour satisfaire le leadership. La direction commence à remettre en question la durabilité et la viabilité du plan. La stratégie est silencieusement abandonnée et le cycle est réinitialisé.

La mauvaise exécution était-elle à blâmer ? Peut-être. Mais les stratégies peuvent être semées d’erreurs fatales qui ne se révèlent que lors de la mise en œuvre. Sans savoir s’il y avait des problèmes dans le plan lui-même, le véritable point d’échec peut être discutable.

Laissez-moi vous donner un exemple plus concret. L’un de nos clients avait mis en place une stratégie ambitieuse, déclarant son objectif de « devenir la Tesla de notre industrie ». Bien que cette stratégie ait été soutenue par une étude de marché et justifiée par les commentaires des clients, l’organisation n’a pas été en mesure de la mettre en œuvre. L’entreprise était technologiquement médiévale et l’équipe était gênée par un manque de ressources, de talents et de performances. L’organisation culturellement conservatrice était extrêmement averse au risque et contrôlait les coûts. L’état actuel rendait le saut invraisemblable au mieux, impossible au pire.

Des problèmes de stratégie comme ceux-ci se manifestent lorsque le leadership se concentre trop sur le paysage extérieur et laisse le terrain intérieur inexploré. Au moment où la stratégie de l’organisation est présentée, elle a déjà été planifiée. Le problème est la carte, pas la région. Autrement dit, la stratégie est déconnectée de la réalité. Cela conduit à l’incertitude, qui arrête le commerce.

Plutôt que de remédier de manière réactive aux échecs lors de la mise en œuvre, les dirigeants doivent valider les bases solides de la stratégie. Cela nécessite de supprimer les hypothèses pour éviter quatre erreurs fondamentales qui font échouer les stratégies.

Erreur #1 : Ne pas comprendre le problème.

Une crise de relations publiques n’est peut-être pas seulement un problème d’image de marque ; cela peut aussi être un problème de leadership. Les problèmes de différenciation peuvent non seulement être un problème de développement de produit, mais aussi un problème de positionnement. Il en va de même pour la stratégie. L’arrivée de nouveaux concurrents, des chutes dramatiques des ventes ou des ruptures technologiques peuvent être considérées comme des raisons pour une nouvelle stratégie. Cependant, chacun de ces défis est unique et peut nécessiter ou non une refonte majeure.

Il est important d’examiner attentivement les circonstances qui nécessitent une refonte complète par rapport aux améliorations sur mesure de la stratégie actuelle. C’est souvent ce dernier. Supposons qu’une grande entreprise subisse une pression intense de la part d’un concurrent. Leurs tactiques de marketing agressives grignotent les revenus de l’entreprise. En réponse, la direction décide qu’une nouvelle stratégie s’impose.

Cependant, les lourds investissements marketing du concurrent n’englobent pas toutes les causes de la baisse des revenus. Les raisons peuvent être beaucoup plus simples, comme un modèle de tarification obsolète. Bien que les pressions concurrentielles soient visibles, elles ne sont peut-être pas la principale raison de la baisse des ventes. Développer une nouvelle stratégie, à son tour, peut ne pas être nécessaire.

Erreur #2 : Ne pas comprendre les capacités de l’organisation.

Les stratégies sont souvent le produit du leadership, qui participe collectivement à leur élaboration. Mais la plupart des organisations ne pratiquent pas le développement de stratégie de manière cohérente. Après tout, selon la Harvard Business School, 85 % des équipes de direction passent moins d’une heure par mois à discuter de stratégie, et 50 % n’y consacrent aucun temps. Créer une stratégie efficace et exécutable est une compétence cultivée. Les dirigeants pris dans des tactiques banales toute l’année sont souvent incapables d’élaborer des stratégies lorsque vient le temps de la planification.

De plus, la simple présence d’une équipe de direction expérimentée ne garantit pas la capacité d’une organisation à créer un plan stratégique. Une PDG m’a récemment fait part de sa confiance inébranlable dans la capacité d’exécution de son entreprise. Cependant, la direction a lutté pendant des mois pour tenter d’élaborer une stratégie. Ils ont appliqué une variété de meilleures pratiques au cours de dizaines de réunions pour créer un plan qui n’était pas une stratégie mais une liste de souhaits avec des objectifs ambitieux. Le PDG avait supposé que le talent pour la mise en œuvre équivaut à une compétence stratégique.

Les cadres qui ont accédé à des rôles stratégiques ont souvent d’excellents antécédents en matière de réalisation de projets prédéterminés. Ces choses ne nécessitent généralement pas de réflexion à long terme, ce qui est une planification stratégique. Par conséquent, ils ne savent pas vraiment par où commencer et se concentrent sur l’exécution par défaut. Sans immerger constamment votre équipe de direction dans la stratégie et la réflexion à long terme, leurs compétences stratégiques ne seront jamais pleinement développées et se traduiront par un plan d’une efficacité marginale.

Erreur #3 : Ne pas comprendre l’imprimé inamovible.

Chaque organisation a des activités opérationnelles continues qui assurent le fonctionnement de l’entreprise. En fait, il y a souvent tellement d’initiatives existantes en concurrence pour le temps des employés qu’il est incroyablement difficile de trouver le temps d’élaborer des stratégies, et encore moins de les exécuter. Une étude récente a révélé que 76 % des employés consacrent moins de trois heures par semaine à un travail stratégique.

Cette pression est aggravée par le fait que de nombreux cadres sont également des gestionnaires qui sont censés faire le travail qu’ils supervisent en même temps. Les organisations sont même fières de les avoir, promouvant une norme selon laquelle personne n’est trop spécial pour ne pas partager la charge de travail. Pourtant, lorsqu’une nouvelle stratégie est introduite dans ces environnements, les gens ont souvent une marge de manœuvre limitée pour contribuer à son succès.

Une stratégie élaborée sans tenir compte de ces contextes et des ressources qu’ils consomment s’efface au second plan du quotidien des affaires. Les employés qui sont déjà à pleine capacité travailleront par défaut sur le simple et familier plutôt que sur une toute nouvelle initiative qui nécessitera plus de temps et d’énergie mentale car nous sommes naturellement programmés pour emprunter le chemin de la moindre résistance.

Erreur #4 : Ne pas comprendre le paysage culturel.

Les conditions historiques d’une organisation fournissent aux employés les lignes directrices pour juger si un nouveau plan stratégique a des jambes. Une entreprise de plusieurs milliards de dollars avec laquelle nous avons travaillé avait une culture de développement d’initiatives appelées « Saveur du mois ». Ces stratégies étaient souvent lancées en grande pompe, pour perdre de leur éclat en quelques semaines à mesure qu’une nouvelle prenait sa place.

Chaque nouvelle stratégie introduite existe dans le contexte des plans qui l’ont précédée. Par conséquent, sa conception doit tenir compte des précédents qui justifient son succès ou son échec perçu. Culturellement, la stratégie peut être considérée comme temporaire ou permanente en première ligne et l’organisation réagira en conséquence malgré la pression de la haute direction.

Les dirigeants doivent évaluer comment la culture peut affecter la stratégie et considérer ces obstacles internes dans le cadre du processus de déploiement. Cela inclut le positionnement, la messagerie et l’emballage, mais plus important encore, les comportements. L’équipe de direction doit ouvertement aborder les problèmes passés avec les initiatives précédentes et utiliser ses actions pour incarner les éléments critiques de la nouvelle stratégie, par exemple, en mettant constamment l’accent sur la voix du client pour soutenir une stratégie centrée sur le service.

Lorsque l’exécution de la stratégie perd de son élan, c’est le résultat de l’incertitude. Interrogé sur son point de vue sur la stratégie, le général quatre étoiles à la retraite Stanley McChrystal a déclaré: « Certaines personnes continuent de demander plus d’informations et essaient de réduire l’incertitude à zéro … mais ce n’est pas possible. Il n’est pas joignable. Alors tu deviens hésitant. Ils deviennent hésitants et se concentrent sur l’obtention de plus en plus d’informations pour éliminer l’incertitude de la situation et ils n’agissent pas.

L’exécution réussie est le produit de l’exactitude du plan lui-même. Ce n’est pas parce qu’une stratégie est formulée qu’elle peut être transmise aux premières lignes pour exécution. Déterminez si la stratégie tient compte du contexte dans lequel elle doit être exécutée, car c’est là que l’incertitude entre en jeu, et remédiez de manière préventive à ces pièges potentiels. Cela garantit que l’équipe dispose des outils nécessaires pour obtenir les résultats qu’elle espère.

Divulgation: Il y a quelques années, l’auteur a travaillé comme consultant externe chez EY, qui parraine cette série « Setting Your Corporate Strategy ». Au moment de la rédaction de cet article, elle n’avait aucun lien avec l’entreprise.