La planification stratégique a été qualifiée de « gros mensonge ». L’une des raisons est que ce qui se déroule réellement pour une organisation n’est pas ce qui était initialement articulé dans le plan stratégique. Le résultat « est créé ». En d’autres termes, le plan doit être mis à jour au fil du temps.
Une autre critique est que ce qui se passe dans la planification « stratégique » n’est pas du tout de la « stratégie ». Le statu quo prend le dessus et la pensée créative derrière les mouvements commerciaux audacieux est mise de côté. Pour ces raisons et d’autres, la planification stratégique est depuis longtemps sur une grande « chute ». Cette prédiction a été faite il y a près de 30 ans.
Alors pourquoi parle-t-on encore de « planification stratégique » ? Parce que nous en parlons encore dans les couloirs des entreprises, les salles de conférence et les salles de réunion du monde entier. Les gestionnaires apprécient la valeur du concept. Et le processus de planification stratégique sert clairement un objectif. Le problème n’est pas dans le concept mais dans les idées fausses sur la façon de l’utiliser.
Pour en savoir plus sur la planification stratégique dans la pratique, j’ai interviewé plusieurs PDG pour partager de première main où la planification stratégique a mal tourné et bien.
Pierre d’achoppement 1 : Attentes irréalistes
Mitch est le PDG d’une entreprise qui fabrique des « attaches » comme des vis pour les constructeurs automobiles et l’industrie de la construction. Le principal problème de Mitch en ce moment est que l’entreprise est frappée par un afflux d’importations bon marché en provenance de Chine et d’Inde. La menace qui pèse sur son entreprise est existentielle.
Devenu PDG au début de son parcours de planification stratégique, il admet que ses attentes étaient irréalistes. « Quand j’ai commencé la planification stratégique, je cherchais quelque chose qui me claquerait en plein visage et me dirait: » C’est ce que vous devez faire pour arriver là où vous voulez être. « » Mitch s’attendait à ce plan solide, ce programme parfait il pourrait suivre étape par étape pour obtenir un résultat.
Comment le réparer: Changez votre état d’esprit stratégique
Non seulement vous devez accepter la volatilité, mais vous devez également reconnaître votre incapacité à proposer le plan parfait.
Hannah est la PDG d’un grand producteur d’œufs en Australie. Dans le passé, leurs attentes vis-à-vis de la planification stratégique étaient qu’elle garantissait un avenir clair et sûr. Mais l’entreprise a été aux prises avec des fermetures de frontières, des perturbations de la chaîne d’approvisionnement, des inondations et une concurrence intense ces dernières années.
En réponse, elle a changé son état d’esprit et l’a façonné selon les idées de Carol Dweck d’un état d’esprit fixe ou de croissance. Dweck décrit comment les gens peuvent avoir un état d’esprit fixe ou de croissance. Un état d’esprit fixe croit que certaines capacités, telles que le talent ou l’intelligence, sont données et immuables. Une mentalité de croissance, en revanche, stipule que les compétences individuelles sont élastiques et peuvent s’améliorer avec le temps.
Hannah s’est rendu compte que sa réflexion sur les capacités de son organisation était dans l’impasse. Elle s’attendait donc à trouver le succès grâce à un plan rigide et mécanique. Elle a reconnu que sa main-d’œuvre composée d’individus de grand talent et diversifié avait une capacité immense et inexploitée. Elle a changé sa façon de penser pour être plus organique et pour mieux comprendre le potentiel flexible de son entreprise. Elle a expliqué: « Même si nous pensions avoir trouvé le plan parfait, ce ne serait pas la réponse pour longtemps. Les circonstances de l’entreprise changent si rapidement.
Pierre d’achoppement 2 : Mauvais modèle
Julie est cadre dans une banque d’investissement. Bien qu’elle offre bon nombre des mêmes services que les banques traditionnelles, elle gère également les actifs des clients par le biais de grands fonds communs de placement. Elle et son équipe de direction se sont rencontrées chaque année pour effectuer un examen stratégique et élaborer un plan stratégique. Les résultats étaient généralement décevants car chaque année, ils voyaient ce qu’ils avaient accompli par rapport à leur plan et remarquaient un écart. La conclusion de son équipe de direction était effrayante. « Nous avons abandonné la stratégie », a-t-elle déclaré, « nous sommes revenus à la tactique ».
Après un interrogatoire plus approfondi, Julie a révélé un paradigme erroné. Le modèle qu’elle et son équipe de direction ont inconsciemment intégré était d’un autre type de « plan ». C’était le genre que vous voyez dans l’industrie de la construction qui crée la certitude – un plan. Dans cette industrie, les plans sont détaillés jusqu’à la dernière poignée de porte et visent à écarter les erreurs et les malentendus entre l’architecte et le client.
Comment le réparer: Changez votre modèle de planification
Ne soyez pas dissuadé de mettre trop l’accent sur la « planification » dans le développement de la stratégie de votre entreprise.
Terry est le PDG d’une entreprise qui fabrique des « médicaments pour les animaux », y compris le bétail et les animaux de compagnie. Il s’est rendu compte que son obsession d’avoir un plan détaillé limitait le développement de sa stratégie.
Sa couche a été inspirée par les mots d’un boxeur. Mike Tyson a déclaré: « Tout le monde a un plan jusqu’à ce qu’il soit frappé à la bouche. » Plutôt que de considérer la planification stratégique comme une grande lutte, Terry a changé son paradigme en une série de rounds ponctués de nombreuses rencontres.
Cela a amené Terry à comprendre que la planification stratégique est une façon de comprendre un avenir incertain. Cela ne signifie pas que l’avenir se déroulera exactement comme prévu. Cela ne signifie pas non plus qu’il n’y a pas de plan du tout, car même un plan qui change fréquemment crée une préparation.
Bien que Terry organise toujours une retraite stratégique annuelle pour agir comme une réinitialisation, il a institué des mini-examens tout au long de l’année. Premièrement, il a commis l’erreur de combiner une revue opérationnelle avec une revue stratégique. Cela n’a pas fonctionné car l’opérationnel a pris le pas sur le stratégique. Il a également reconnu que c’était l’orientation opérationnelle qui avait fait que la «planification» devenait dominante. Il organise désormais des revues stratégiques trimestrielles, où les discussions sur les questions opérationnelles sont interdites. Cela a déplacé la réflexion de la « planification » vers « l’alignement sur l’avenir de l’entreprise ».
Pierre d’achoppement 3 : dépassement de budget
Andrew est le PDG d’une entreprise qui fabrique des produits chimiques agricoles. Ils sont tous à base d’huiles végétales et contiennent des agents mouillants, des amendements de sol, des insecticides organiques et un régulateur de croissance. Ceux-ci sont appliqués aux pâturages, à l’horticulture, au coton et aux cultures arables.
Il a expliqué son problème comme ceci. « Lorsque nous nous réunissons en tant qu’équipe de direction pour planifier stratégiquement, la discussion tourne inévitablement autour du budget. Je pense que c’est parce que du début d’une année à l’autre, nous nous concentrons sur le respect du budget. » Le résultat est qu’Andrew et son équipe pensent rarement en dehors des paramètres budgétaires. Le budget l’emporte sur la réflexion stratégique et, à son tour, limite la planification stratégique.
Comment le réparer: Rompre le lien entre le budget et le plan
Adrian est le PDG d’une entreprise qui fabrique des blocs de béton. Il explique comment il fait face à un plan stratégique flexible et à un budget rigide.
« Vous devez encore établir un budget », dit-il. «Ils doivent encore atteindre ces objectifs de vente. C’est une donnée. Les recettes et les dépenses promises dans les états financiers annuels doivent être respectées. Les dépassements de budget sont interdits.
Mais il y a un paradoxe, comme Adrian l’a souligné. La budgétisation est effectuée dans le cadre du plan stratégique. Le point auquel le budget est fixé est le même point auquel les attentes des dirigeants et des actionnaires sont fixées. Maintenant, les circonstances changent. Et dans un environnement de planification flexible, il en va de même pour le plan stratégique. Que devient le budget ?
Adrian souligne que vous pouvez faire d’une pierre deux coups. Grâce à son plan stratégique, il est en mesure d’améliorer ce que l’entreprise fait actuellement pour atteindre les résultats budgétés et atteindre ces objectifs. Dans le même temps, le processus de planification stratégique aide son organisation à découvrir de nouvelles opportunités en dehors des activités budgétisées.
Votre planification stratégique future
Mon expérience me dit que la planification stratégique ne va pas disparaître de si tôt. C’est une façon de façonner la façon de négocier un avenir changeant. Tout le monde a besoin de ça.
Un plan stratégique n’est pas non plus un document défini et exécuté. Leur développement implique un processus réactif d’anticipation continue. C’est une façon d’envisager l’évolution des circonstances. Sans plan, vous manquez de volonté.
Votre plan stratégique sera donc « faux ». C’est bon. Faites-en un quand même.
Les 3 pierres d’achoppement qui entravent la planification stratégique sont apparues en premier sur Germanic News.