Wiederherstellung der menschlichen Seite der Hierarchie

Hierarchie hat ihre Vor- und Nachteile. Eine pyramidenförmige Machtstruktur eignet sich gut für die tägliche Entscheidungsfindung. Aber mit zunehmender Entfernung zwischen der Basis und der Spitze der Pyramide können Spannungen zwischen den Organisationsebenen Hindernisse für Reformen schaffen.

Es gehe eher um „die unbewusste Dynamik von Menschen in Gruppen und Systemen“ als um eine bewusste Reaktion, sagt Renee Rinehart Kathawalla, Postdoktorandin für Management an der George Mason University.

Die Welt sieht nicht nur ganz oben in einer hohen Hierarchie ganz anders aus als ganz unten, sondern die Ansichten, die „höher“ und „niedriger“ voneinander vertreten, können es sogar noch schwieriger machen, Gemeinsamkeiten zu finden. Unter normalen Umständen kann die Spaltung unter der Oberfläche bleiben. Aber wenn schwierige, systemische Veränderungen versucht werden, erhebt es sein störendes Haupt.

Kathawallas kürzlich veröffentlichter Artikel in Vierteljährliche Bildungsverwaltung, mitgeschrieben von Jal Mehta von der Harvard Graduate School of Education, verfolgt dieses Phänomen in Aktion im öffentlichen Schulsystem der USA. Diese Forschung erwächst aus ihrer Erfahrung in der Arbeit für das Bildungsministerium in Tennessee.

„Zu der Zeit, als ich meinen Master-Abschluss machte, war das Tennessee [Department of Education] hatte gerade die staatliche Finanzierung des Race to the Top gewonnen, und sie hatten all diese neuen Richtlinien, die sie umzusetzen versuchten“, sagte Kathawalla Einfluss auf die Umsetzung der Politik haben.“

Kathawallas Studie wurde entwickelt, um zu untersuchen, wie emotionale Reaktionen auf Hierarchien die Bildungsreform in verschiedenen Kontexten beeinflussen würden. Die Forscher führten Interviews und Fokusgruppen mit insgesamt 77 Personen durch – sowohl in höheren Positionen (DOE-Beamte und Schulbezirksverwalter) als auch in untergeordneten Positionen (Schuldirektoren, stellvertretende Direktoren und Lehrer) – in zwei Staaten ähnlicher Größe, deren Bildungssysteme dies hatten ganz unterschiedliche Kulturen. Ein Staat war dafür bekannt, konsistente, datengesteuerte Standards von oben nach unten durchzusetzen; die andere befürwortete Konsensbildung und breites Zuhören als Instrumente, um Reformen voranzutreiben.

Überraschenderweise stellten Kathawalla und Mehta trotz dieser unterschiedlichen Ansätze fest, dass beide Staaten das gleiche Grundmuster hierarchischer Spannungen aufwiesen. Für diejenigen an der Front schienen die Top-Entscheidungsträger von der täglichen Realität des Unterrichtens entfernt zu sein, von der Macht isoliert und mehr mit Politik als mit der Bildungsqualität beschäftigt. Selbst wenn sie ihre Augen am Ball zu haben schienen, behinderte ihre wahrgenommene Distanziertheit direkt ihre Fähigkeit, Veränderungen anzuregen und zu motivieren.

Eine Gruppe von Lehrern erzählte von einem Superintendenten, der während einer Notfallsitzung über zunehmende Verhaltensprobleme unter Schülern eisern reagierte und eine vorgefertigte Lösung verordnete, ohne vorher zu überlegen, was die Lehrer zu sagen hatten. Erschwerend kommt hinzu, dass der Superintendent es versäumte, sich bei den Lehrern zu melden, nachdem sie die obligatorische Schulung abgeschlossen hatten. Die Lehrer waren sich zwar einig, dass die Bereitschaft des Superintendenten, an dem Treffen teilzunehmen, ein Zeichen der Fürsorge war, aber sein Verhalten und sein Mangel an Nachbereitung verstärkten dennoch das allgemeine Stereotyp, dass es den Vorgesetzten an Empathie mangelte und sie „es nicht verstanden“ hätten.

Kathawalla und Mehta sahen sich die Interviewkommentare der Höheren an und stellten fest, dass die Höheren eine offenkundige Stereotypisierung der Niedrigeren vermieden. Obwohl die Forscher glauben, dass dies teilweise auf eine vorsichtige Selbstkontrolle zurückzuführen ist, ist es mit ziemlicher Sicherheit auch darauf zurückzuführen, dass die meisten von ihnen – mehr als 90 % – früher in ihrer Karriere Lehrer waren. Sie sagte, dass viele sich ständig auf ihre persönlichen Erfahrungen bezogen, indem sie sich in die Mühen der Lehrer einfühlten. Andere jedoch schienen ihre Zeit im Klassenzimmer eher als Auftakt zu ihrer derzeitigen Rolle als Verwalter des Systems zu betrachten. Die Äußerungen der letzteren Gruppe konzentrierten sich oft weniger auf gemeinsame Erfahrungen als auf die Notwendigkeit, dass Lehrer mit dem staatlichen Programm klarkommen.

„Ich denke, der Standpunkt der Abteilung ist, dass wir das Beste für die Kinder tun, und oft ist das nicht das Beste für die Lehrer“, sagte ein Leiter.

Wie die meisten Klischees waren die wenig schmeichelhaften Vorstellungen der Unteren über die Höheren allzu simpel und manchmal wohl unfair. Aber die echte Empathie vieler ehemaliger Lehrer schien auf taube Ohren zu stoßen – mit bemerkenswerten Ausnahmen. Bestimmte Beamte und Verwaltungsbeamte gewannen das Lob der unteren Schichten für ein Verhalten, das dem Klischee widersprach und so seine Kraft abschwächte.

Drei Eigenschaften, so die Forscher, hoben diese Höheren in der Wertschätzung der Erzieher hervor: Respekt, Bescheidenheit und Empathie.

Respekt war größtenteils das wahrgenommene Ergebnis einer wechselseitigen Beziehung, in der die Höheren den Niedrigeren nicht nur zur Verfügung standen und ihr Feedback einholten, sondern auch auf ihre Ideen und Bedenken reagierten – und es ihnen auch sagten. Beamte, die die Kommunikationsschleife schlossen und die unteren Schichten genau darüber informierten, wie ihre Beiträge verwendet wurden (und ehrlich darüber waren, warum sie möglicherweise nicht verwendet wurden), strahlten Respekt aus.

Bescheidenheit widersprach dem Klischee, dass Vorgesetzte keinen Kontakt hätten, aber glaubten, alles zu wissen. Beispielsweise hat eine Lehrerin eine Lernspezialistin aus dem Distrikt herausgegriffen, die es unterlassen hat, Ratschläge zu einem Thema in ihrer ersten Klasse zu geben, bis sie eine Woche vergleichbarer Unterrichtserfahrung gesammelt hat. „Es war irgendwie nett zu hören, dass sie sagte: ‚Ich fühle mich nicht wohl dabei, darauf zu antworten, bis ich in deine Schuhe gesteckt werde‘“, sagte die Lehrerin.

Empathie wurde vermittelt, wenn Führungskräfte wertebasierte Verbindungen zu Pädagogen herstellten, die über den bloßen Bezug auf ihre bisherige Unterrichtserfahrung hinausgingen. Höhergestellte, die zeigten, dass sie im Herzen Lehrer und keine Bürokraten waren, wurden als zugänglicher und zuordenbarer wahrgenommen, mehr „wie wir“. Eine Gruppe von Lehrern beschrieb einige Anti-Stereotypen-Administratoren in ihrem Bezirksamt und sagte: „Sie sitzen keineswegs in einem Büro und schieben Papier auf …. Sie spielen immer noch eine sehr aktive Rolle im Lehrhandwerk.“

Für Kathawalla zeigt diese Studie, dass selbst in missionsorientierten Bereichen wie der öffentlichen Bildung hierarchische Unterschiede tiefere menschliche Dynamiken verschlimmern können, die Veränderungen im Wege stehen und gemeinsame Werte und Prioritäten ersetzen.

„Als Beispiel, die meisten Leute stimmen zu [diversity, equity and inclusion] ist in diesen unterschiedlichen Kontexten wichtig, wird aber unterschiedlich interpretiert“, sagte sie. „Eines der Dinge, die sinnvollen Fortschritten im Wege stehen, ist, dass eine wirksame Veränderung wirklich gute und echte Anstrengungen erfordern würde, zumindest um die Perspektive einzunehmen von Menschen mit unterschiedlichen Ansichten und Erfahrungen.“