Wie unser Verständnis von Mitarbeiterinnovation veraltet ist

Haben Sie das Gefühl, dass Sie nicht gut darin sind, am Arbeitsplatz innovativ zu sein? Laut der Doktorarbeit von Maria Pajuoja an der Universität Vaasa, Finnland, könnte der Grund für das Gefühl sein, dass die vorherrschende Wahrnehmung dessen, was Individuen tun, wenn sie innovativ sind, zu einseitig ist.

„Es ist üblich, von Innovation zu sprechen, wenn es darum geht, eine gute Lösung für ein Problem bei der Arbeit zu entwickeln. Aber individuelle Innovation ist mehr als nur eine gute Idee. Meiner Forschung nach gibt es im Innovationsprozess mehrere Phasen, die alle durchlaufen werden sind wichtig für Innovationen“, sagt Maria Pajuoja, die am 2. September ihre Dissertation verteidigte.

Die Forschung von Maria Pajuoja räumt mit veralteten Vorstellungen über die Rolle des Individuums im Innovationsprozess auf. Organisationen brauchen neben Ideengebern auch Mitarbeiter, die merken, was innovativ sein kann und soll, genügend Raum für eine Lösung auszuhandeln wissen und gewohnte Betriebsmodelle hinterfragen.

Innovation beginnt mit einem Problem

Innovation beginnt, wenn ein Mitarbeiter ein Problem bemerkt, das gelöst werden muss oder es wert ist, gelöst zu werden.

„Es ist nicht selbstverständlich, dass dies passieren wird. Angenommen, ein Mitarbeiter kümmert sich nicht um den Erfolg der Organisation oder glaubt, dass das Aufzeigen von Problemen Sie als problematischen Mitarbeiter abstempelt. In diesem Fall mag es klüger erscheinen, dies zu tun schweigen. Organisationen, die innovativ sein wollen, sollten sicherstellen, dass sich die Mitarbeiter willkommen fühlen, wenn sie Innovationsmöglichkeiten ansprechen“, erklärt Pajuoja.

Unverbindlich und gemeinsam: Innovationsfördernde Kaffeepausen

Laut Pajuojas Recherche ist das Finden einer Lösung oft ein sozialer Prozess, in dem Kaffeepausen eine zentrale Rolle spielen.

„Es ist schon lustig, wie oft die Befragten Kaffeepausen als innovativ bezeichneten. Allerdings scheint es eher darum zu gehen, sich unverbindlich mit Gleichgesinnten auszutauschen, als dass das Kaffeetrinken zur Innovation beitragen würde“, sagt Pajuoja.

Es gibt oft viele Einschränkungen für geeignete Lösungen: wie viel die Lösung kosten darf, wie groß sie sein darf, oder sogar Gesetze können bestimmte Einschränkungen vorschreiben. Der Umgang mit diesen Einschränkungen ist ebenfalls ein wesentlicher Bestandteil des Innovationsprozesses.

„Ein Mitarbeiter, der weiß, welche Einschränkungen flexibel sind und wie er mehr Spielraum aushandeln kann, kann eine Schlüsselrolle bei der Suche nach der besten Lösung spielen. Es wäre gut für Organisationen, sich bewusst zu sein, dass diese Art von Rolle auch im Innovationsprozess entscheidend ist und andere erfordert Fähigkeiten, als eine gute Idee zu haben“, betont Pajuoja.

Mitarbeiter wissen am besten, wie sie innovativ sind

Pajuoja hat in ihrer Dissertation auch untersucht, welche Faktoren Einfluss darauf haben, ob und wie oft jemand innovativ ist. Auch wenn sich Management-Coaching positiv auf Innovation auswirkt, ist die ausschließliche Suche nach externen Faktoren möglicherweise nicht der beste Ansatz.

„Aus den Interviews wurde deutlich, dass sich die Individuen sehr bewusst sind, wie sie ihre Innovationsfähigkeit am besten erhalten können. Auf die Frage, was sie beeinflusst, nannten nur wenige ihre Vorgesetzten oder Organisationspraktiken; die meisten sprachen davon, was sie selbst tun. Vier davon Bei meiner Recherche haben sich verschiedene Wege herauskristallisiert: sich über die neuesten Informationen auf diesem Gebiet auf dem Laufenden zu halten, ein soziales Netzwerk aufzubauen und zu pflegen, die Umwelt aktiv zu beobachten und an seine Innovationsfähigkeit zu glauben“, sagt Pajuoja.

Laut Pajuoja sollten Organisationen sicherstellen, dass sie die Innovationsfähigkeit des Einzelnen unterstützen, indem sie beispielsweise Gelegenheiten zum Ausbau ihrer Netzwerke bieten und alle Schritte sichtbar machen und fördern, die für Innovationen erforderlich sind.

In ihrer Doktorarbeit „Vom mechanistischen Messen zum aktuellen Verständnis: Problematisierung der Untersuchung innovativen Arbeitsverhaltens“ hat Pajuoja sowohl quantitative als auch qualitative Forschungsmethoden eingesetzt. Die für die Dissertation gesammelten Daten bestehen aus 4.418 Antworten von Mitarbeitern im KMU-Sektor, 255 Forschungsartikeln zum Thema und 34 Forschungsinterviews, die in einem multinationalen Unternehmen durchgeführt wurden.