Die COVID-19-Pandemie wirkte sich direkt auf unsere Arbeitsweise aus und veränderte die Gewohnheiten, an die wir uns gewöhnt hatten. Heute ist es zur neuen Normalität geworden, zumindest einen Teil der Woche von zu Hause aus zu arbeiten – oder von einem anderen Ort als dem Büro aus. Die Arbeitsplätze haben die Effizienz der Fernarbeit entdeckt, und die Mitarbeiter haben dies zu einer Standardanforderung bei Verhandlungen mit Arbeitgebern gemacht.
Bislang befasste sich die Forschung zum Thema vor allem mit den psychologischen Auswirkungen von Remote Work auf Einzelpersonen und Teams. In der aktuellen Studie untersuchte Dr. Yael Ben David von der Baruch Ivcher School of Psychology der Reichman University die Auswirkungen der Fernarbeit auf die Führungsebene, angesichts der Tatsache, dass der Übergang zur Fernarbeit sie dazu zwang, sich mit neuen Dilemmata auseinanderzusetzen und damit zu müssen ihre Rollen neu erfinden.
Im Rahmen der Studie wurden Tiefeninterviews mit rund 30 Führungskräften aus unterschiedlichen Branchen geführt, die den Übergang von der Büroarbeit zur Telearbeit während der Zeit der Pandemie erlebt haben. Die Manager wurden eingeladen, den Forschern über den Transformationsprozess von seinem Beginn mit dem Ausbruch von COVID-19 bis zum Zeitpunkt des Interviews (während der dritten Welle des Coronavirus in Israel) zu berichten Die meisten von ihnen hatten bereits mit ihren Teams eine Fernarbeit vereinbart.
Die Ergebnisse der Studie weisen darauf hin, dass der Übergang zur Telearbeit zu paradoxen Spannungen zwischen gegensätzlichen Elementen in der Führungsarbeit geführt hat.
Die erste Spannung entstand zwischen der Notwendigkeit, die Überwachung der Mitarbeiter zu intensivieren, und der Angst, das Vertrauensverhältnis zu ihnen zu verlieren.
Die zweite Spannung entstand zwischen der Nähe zum häuslichen Umfeld der Arbeitnehmer und der Notwendigkeit, berufliche Grenzen einzuhalten, die in Ermangelung geografischer Grenzen schwieriger wurden.
Die dritte Spannung besteht zwischen dem traditionellen Managementkonzept des Managers als sachkundiger Autorität und einer neuen und unsicheren Remote-Umgebung, in der der Manager kein Fachwissen oder Verständnis dafür hat, wie man effektiv arbeitet.
„Unsere Ergebnisse zeigten, dass Manager zwei Hauptstrategien zum Umgang mit diesen Spannungen zeigten“, sagt Dr. Yael Ben David von der Ivcher School of Psychology an der Reichman University.
„Auf der einen Seite gab es Manager, die die Extreme des Paradoxons als gegensätzlich empfanden und sich lieber auf eines der Elemente als auf das andere konzentrierten. Auf der anderen Seite gab es diejenigen, die es schafften, die paradoxe Spannung aufrechtzuerhalten beiden Enden – das heißt, sie fanden einen kreativen Weg, um die widersprüchlichen Spannungen in ihrer Arbeit einzudämmen. Letztere fanden innovative Wege, um mit der sich ändernden Realität umzugehen und ihre Führungsrolle entsprechend anzupassen.“
„Manager, die sich dafür entschieden, die Aufsicht über ihre Mitarbeiter zu verschärfen, während sie den möglichen Schaden für das Vertrauen der Arbeitnehmer ignorierten, stießen auf negative Reaktionen und Rückzug von Seiten der Mitarbeiter Befähiger für ihre Mitarbeiter waren besser in der Lage, ihre Mitarbeiter zu unterstützen.“
„Manager, die es versäumt haben, auf die Verwischung der Grenzen zwischen Zuhause und Arbeit zu achten, haben ein undefiniertes und auslaugendes Umfeld geschaffen, im Gegensatz zu Managern, die die Notwendigkeit verstanden haben, neue Grenzen für die Fernarbeit zu formulieren, und eher bedarfsorientierte Grenzen für Mitarbeiter als für Standorte geschaffen haben -basierte Grenzen, die es ihnen ermöglichen, von zu Hause aus zu arbeiten und gleichzeitig ihren persönlichen Raum zu wahren.“
„Diese Führungskräfte haben zum Beispiel die Arbeits- und Ruhezeiten den familiären oder persönlichen Erwägungen des Mitarbeiters angepasst und ihnen die Möglichkeit gegeben, sich in der Mitte des Tages auszuruhen, wenn sie abends arbeiten mussten. Endlich Führungskräfte, die ihre wahrgenommen haben Mangelndes Wissen im Gegensatz zu ihrer Autorität, fühlten sich in ihrer Führungsrolle eher machtlos.“
„Einige versuchten sogar, in einer unsicheren Realität eine Fassade der Gewissheit aufrechtzuerhalten, was zu einem persönlichen Burnout führte. Andere Manager hingegen waren bereit, ihren Mitarbeitern zuzugeben, dass sie nicht alles wussten, sondern eher gemeinsam lernen mit den Mitarbeitern den Umgang mit der neuen Realität.“
Zusammenfassend erfordert eine Remote-Arbeitsumgebung, dass Manager die mentale Kluft verstehen, die jetzt zwischen ihnen und ihren Mitarbeitern besteht. Vertrauensvolle Beziehungen zu pflegen, bedarfsgerechte Arbeitsabläufe zu etablieren und einen gemeinsamen Lernprozess mit den Mitarbeitern zu initiieren, kann die Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung trotz Distanz verbessern.
Die Arbeit wird in der Zeitschrift veröffentlicht Internet-Interventionen.
Mehr Informationen:
Yael Ben-David et al., Lost in the matrix: Dialektische Spannungen bei der Erleichterung virtueller Videogruppen während der COVID-19-Pandemie, Internet-Interventionen (2021). DOI: 10.1016/j.invent.2021.100445
Bereitgestellt von der Reichmann University