Wie sich die Erfahrung, fast zu gewinnen, auf die Leistung der Nominierten auswirkt

Die 80. Golden Globe Awards läuten diese Woche die jährliche Preisverleihungssaison in Hollywood ein, die mit den Academy Awards im März ihren Höhepunkt findet.

Die Nominierten, die am Abend der Preisverleihung mit leeren Händen dastehen, stehen vor der emotionalen Enttäuschung, fast gewonnen zu haben. Es ist der Schmerz, den jeder empfindet, der fast den Sieg errungen hätte – denken Sie an Frankreichs Weltcup-Team, jeden olympischen Silbermedaillengewinner und die unzähligen herausragenden Mitarbeiter, die für das Auszeichnungsprogramm ihrer Organisation nominiert wurden und den Preis nicht erhalten haben.

Diese Beinahe-Gewinner sind für Organisationen sehr wertvoll und können mit der richtigen Ermutigung weiterhin dazu beitragen und zusammenarbeiten, um beim nächsten Mal Gewinner zu werden, sagt Hui Liao, Smith Dean’s Professor für Führung und Management an der Robert H. Smith School of der University of Maryland Unternehmen.

In neuen Forschungen in der Zeitschrift der Akademie für Management, Liao und ihre Co-Autoren, darunter Smith Ph.D. Kandidatin Olivia Zhishuang Guan, schauen Sie sich an, wie sich die Erfahrung, fast zu gewinnen, auf die Leistung der Nominierten auswirkt, insbesondere auf ihre Zusammenarbeit mit anderen.

Unmittelbar nach der Bekanntgabe der Preise verloren Nominierte, die nicht gewonnen haben, die Motivation, auf die Gewinner zu reagieren und mit ihnen zusammenzuarbeiten, stellen die Forscher fest. Dies galt insbesondere dann, wenn die nicht ausgezeichneten Nominierten in derselben Abteilung oder in anderer Nähe zu den Gewinnern arbeiteten. Auf lange Sicht arbeiteten die nicht siegreichen Nominierten jedoch besser mit anderen Mitarbeitern zusammen. Sie kamen über den Verlust hinweg, holten auf und wurden zu noch reaktionsschnelleren Mitarbeitern als vor der Bekanntgabe der Auszeichnungen, sagt Liao.

Sie sagt, frühere Untersuchungen hätten sich mit der Wirksamkeit von unternehmensweiten Mitarbeiterprämienprogrammen befasst, die sehr weit verbreitet sind und oft eine finanzielle Belohnung und öffentliche Anerkennung beinhalten.

„Unternehmen haben diese Programme nicht nur eingerichtet, um diejenigen anzuerkennen, die gute Leistungen erbracht haben, sondern auch, um die Unternehmenskultur, die Ziele und das kritische Verhalten aller Mitarbeiter zu stärken“, sagt Liao. „Sie möchten, dass die Preisträger Vorbilder für den Rest der Organisation sind.“

Dies ist die erste Studie, die sich speziell mit den nominierten Nicht-Gewinnern als einer von anderen, die den Preis nicht erhalten haben, getrennten Gruppe befasst. Da sie fast gewonnen haben, haben sie eine ganz andere psychologische Erfahrung als andere Nicht-Empfänger, sagt Liao. „Sie in einen Topf zu werfen, könnte uns daran hindern, wirklich zu verstehen, wie diese beiden Personengruppen unterschiedlich auf Mitarbeiterprämien reagieren werden.“

Und obwohl Nominierte eine kleine Anzahl von Mitarbeitern sein können, sind sie für eine Organisation sehr wichtig.

„Die Nominierung an sich ist ein Indikator für ein hohes Maß an Fähigkeiten, Fertigkeiten und Leistung im Vergleich zu denen, die überhaupt nicht nominiert wurden“, sagt Liao. „Deshalb ist es sehr wichtig zu verstehen, wie ein Preisverleihungsprogramm motivierend – oder demotivierend – für Nominierte ist, die keine Gewinner sind.“

Liao und ihre Co-Autoren untersuchten speziell die Reaktionsfähigkeit der Mitarbeiter bei der Zusammenarbeit, oder wie schnell oder nicht eine Person auf eine Informationsanfrage oder ein Treffen von Kollegen reagiert. Die Zusammenarbeit in Teams, bereichsübergreifend und sogar mit anderen Organisationen gilt für viele Unternehmen als erfolgskritische Komponente.

Die Forscher analysierten Daten aus einem Online-Kollaborationstool einer großen Organisation in den zwei Monaten vor der Bekanntgabe einer großen unternehmensweiten Auszeichnung und in den sechs Monaten danach. Sie konzentrierten sich auf die kooperative Reaktionsfähigkeit von Nicht-Gewinner-Nominierten gegenüber anderen Personen im Allgemeinen und gegenüber Gewinnern.

„Wir haben festgestellt, dass die Nicht-Gewinner-Nominierten im Vergleich zu Nicht-Gewinner-Nominierten nach der Bekanntgabe der Auszeichnungen weniger auf Zusammenarbeit mit Gewinnern reagieren“, sagt Liao. „Wenn sie eine größere strukturelle Nähe zu den Gewinnern haben – zum Beispiel im selben Team waren oder im selben Büro gearbeitet haben – dann war der negative Einfluss auf ihre Reaktionsfähigkeit noch größer.“

Langfristig stellten die Forscher jedoch fest, dass Nicht-Gewinner-Nominierte im Allgemeinen eine höhere Reaktionsfähigkeit auf die Zusammenarbeit mit anderen aufweisen.

Um herauszufinden, warum, befragten Liao und ihre Co-Autoren die Mitarbeiter unmittelbar nach der Bekanntgabe der Auszeichnungen, um ihre Emotionen und Motivationen zu erfassen.

Wie viele Fast-Gewinner verspürten auch die Nominierten, die die Auszeichnungen verpassten, Frustration, Enttäuschung, Wut und Groll – all die Emotionen, die mit dem „Ich hätte es sein können“-Denken einhergehen.

„Deshalb sehen wir unmittelbar nach der Bekanntgabe der Auszeichnung, dass die Nicht-Gewinner-Nominierten ihre Reaktionsfähigkeit auf die Zusammenarbeit mit den Gewinnern verringern“, sagt Liao.

Aber, sagt sie, die Forschung zeigt auch, wie eine Niederlage auch ein großer Motivator für Nicht-Gewinner-Nominierte sein kann. „Wir haben aus Studie 2 herausgefunden, dass sie direkt nach der Bekanntgabe gleichzeitig höhere negative Emotionen und eine höhere Motivation erlebten. „Einerseits sind sie frustriert, wütend und enttäuscht, dass sie nicht gewonnen haben, aber auf der anderen Seite wird dies zu einer Motivation, es zu tun besser, das nächste Mal zu gewinnen.“

Da die negative emotionale Wirkung durch die positive Motivationswirkung aufgehoben wird, gibt es im Allgemeinen kurzfristig keine Gesamtwirkung auf die allgemeine Reaktionsfähigkeit der Nicht-Gewinner-Nominierten für die Zusammenarbeit mit anderen, sagt Liao.

Aber sechs Monate später überwiegen die positiven Effekte, sagt sie, weil negative Emotionen nachlassen und die Menschen erkennen, dass sie, wenn sie dieses Mal nicht gewonnen haben, das Potenzial haben, beim nächsten Mal zu gewinnen.

„Der Nicht-Gewinner kam darüber hinweg und wurde rationaler“, sagt Liao. „Deshalb haben wir auf lange Sicht festgestellt, dass die Reaktionsfähigkeit der Nominierten auf die Zusammenarbeit zunimmt.“

Sie sagt, es gibt Dinge, die Manager tun können, um die besten Ergebnisse zu erzielen.

„Es ist sehr wichtig, dass Manager darauf achten, die Zusammenarbeit zwischen Nicht-Gewinner-Nominierten und den Gewinnern zu fördern, denn dort ist die Spannung am stärksten, insbesondere unmittelbar nach der Preisverleihung. Sie sollten erkennen, dass dieser Schock für die Nicht-Gewinner-Nominierten sein wird starke negative Emotionen hervorrufen und das könnte ihre Zusammenarbeit mit anderen beeinträchtigen, insbesondere mit den Gewinnern.“

„Manager können Nicht-Gewinner-Nominierten helfen, solche negativen Emotionen einzudämmen, indem sie Wertschätzung für ihren Beitrag zeigen und Unterstützung wie Ermutigung, Feedback und Ressourcen bereitstellen, um ihnen zu helfen, in Zukunft höhere Leistungen und bessere Gewinnchancen zu erzielen.“

Für die fast siegreichen Mitarbeiter hat Liao diesen Rat: „Obwohl Sie sich direkt nach der Niederlage gegen andere schrecklich fühlen, werden Sie diese Gefühle überwinden. Glauben Sie an sich selbst und glauben Sie, dass sich gute Bemühungen durchsetzen werden. Richten Sie Ihre Augen auf den Preis, Versuche es weiter und vielleicht hast du eine gute Chance.“

Und die Beratung geht über Award-Programme hinaus, sagt sie.

„Dies kann nicht nur auf die Situation angewendet werden, in der Sie nominiert wurden, aber den Preis nicht gewonnen haben, sondern auf jede Situation, in der Sie sich wirklich sehr, sehr nahe daran sehen, es zu bekommen, aber verloren haben.“