Wenn Sie zuerst Wenn Sie ein Startup gründen, versuchen Sie nur, ein Produkt zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Die erste Gruppe von Ingenieuren hat eine „alle Hände an Deck“-Mentalität und sie werden alles tun, was getan werden muss, um das Produkt zu verwirklichen. Aber wenn Ihr Unternehmen wächst und sich seine Bedürfnisse ändern, ist diese Mentalität nicht mehr so tragfähig, insbesondere wenn Sie mehr Leute an Bord holen.
Wenn Sie mehr Talente hinzufügen, müssen Sie Ihr Engineering-Team in logischere Gruppen organisieren. Das bedeutet klarer definierte Rollen, bei denen Einzelpersonen und Teams für bestimmte Teile des Produkts verantwortlich sind, während die Fähigkeiten weiter ausgebaut werden. Wie gut Sie den Übergang von einem organisch gewachsenen Team zu einer zielgerichteter organisierten, effizienten Maschine bewältigen, kann entscheidend dafür sein, wie erfolgreich Ihr Unternehmen bei der Skalierung sein wird.
Jean-Denis Greze, CTO von Plaid, dessen Unternehmen APIs für Banken entwickelt, musste sich mit dieser Art von Umstellung auseinandersetzen, als er 2017 ankam. Das Unternehmen steckte mitten in einer Serie-A-Finanzierung mit etwa 20 Ingenieuren, die noch versuchten, sich zurechtzufinden zum Product-Market-Fit.
Seit seiner Ankunft ist das Ingenieurteam auf 350 Mitarbeiter angewachsen, und die Unternehmensbewertung ist auf 13,4 Milliarden US-Dollar gestiegen. Das sorgfältige Wachsen und Organisieren des Engineering-Teams war ein großer Teil dieses Erfolgs, insbesondere für Tools zum Aufbau von Unternehmen, die für Entwickler entwickelt wurden.
Wie hat ein wachsendes Unternehmen wie Plaid das Engineering-Team in vier Jahren um das 17,5-fache skaliert? und alles in ordnung halten? Wir haben mit Greze gesprochen, um Antworten zu bekommen.
Es geht um Planung
Als Greze in das Unternehmen eintrat, als es gerade das Ende seiner Serie-A-Reifung erreichte, war das Engineering allgemeiner organisiert und reagierte je nach Bedarf mit wenig Spezialisierung auf Kundenanforderungen. Und er hatte das Gefühl, dass dies zwar kurzfristig funktionierte, aber nicht wirklich nachhaltig war.
„Wenn wir eine wichtige Produktanforderung für eine Reihe von Kunden hätten, würden wir einfach einige Ingenieure nehmen – nicht zufällig, aber mit den richtigen Fähigkeiten – und sie an diesem Projekt arbeiten lassen, bis es abgeschlossen ist. Und dann würden sie zurück in den allgemeinen Pool gehen“, erklärte er.
Nach sechs bis zwölf Monaten im Unternehmen war das Team bereits auf über 30 Ingenieure angewachsen und Greze erkannte, dass das Unternehmen bald andere Wege gehen musste.
Die Lösung bestand darin, die Ingenieure in engagiertere Teams aufzuteilen, aber er weist darauf hin, dass er diese Änderungen nicht einfach diktiert hat. Bevor er irgendetwas tat, traf sich Greze mit den Gründern sowie den ausführenden Ingenieuren, um die neue Arbeitsweise zu besprechen, und er stellte fest, dass die meisten Menschen zu demselben Schluss kamen wie er.