Der Schwermaschinenhersteller CNH Industrial hat eine lange Geschichte von Fusionen und Übernahmen hinter sich und betreute dabei manchmal legendäre Marken wie Ferrari. Doch vor fünf Jahren, als die Agtech-Branche boomte, hatte der globale Riese Mühe, in der Startup-Szene Fuß zu fassen.
Der Mischkonzern wandte sich an einen seiner dienstältesten Führungskräfte, einen verwegenen italienischen Geschäftsmann namens Michele Lombardi.
Lombardi war in der Geschäftsentwicklungsgruppe von CNH aufgestiegen, einem „Black Belt Team“, das, wie er es beschreibt, auf höchster Ebene Unternehmensallianzen schmiedete. Als das Unternehmen 2019 mit dieser neuen Aufgabe zu ihm kam, begann er im Wesentlichen ein neues Kapitel „von Grund auf“.
„Sie steckten fest und konnten keine Pipeline erfolgreicher Transaktionen aufbauen“, sagte Lombardi gegenüber Tech. „Als wir anfingen, wussten wir, dass wir nur eine sehr begrenzte Reichweite hatten. Wir hatten kein Netzwerk.“
Wie baut man ein solches Unternehmen auf? Man muss einfach anfangen zu reden, erklärte Lombardi. Insbesondere wandte er sich direkt an die Risikokapitalfirmen, da er wusste, dass viele von ihnen nach Auswegen für ihre Investitionen in Startups suchen würden, die Dinge wie autonome landwirtschaftliche Geräte oder Präzisionsdaten für die Landwirtschaft entwickeln.
Diese Gespräche führten zu weiteren Kontakten und in nur wenigen Jahren hatte sein wachsendes Team – das mittlerweile aus rund 14 Mitarbeitern besteht – den fehlenden Kontakt zu interessanten Startups und Gründern aufgebaut.
Diese Arbeit hat in den letzten fünf Jahren zu 12 Deals geführt, davon sechs Übernahmen und sechs überwiegend Minderheitsbeteiligungen. Sie decken technologisch das gesamte Spektrum ab und reichen von Farmmanagementsoftware über KI-gestützte Drohnenbilder bis hin zu Satellitennavigation und sogar Traktorunternehmen.
Der Erfolg von Lombardis Team ist zu einer Zeit gereift, in der es wie in vielen anderen Sektoren schwierig war, Risikokapital in Agtech zu bekommen. Bewertungen, Gesamtinvestitionssumme und Ausstiege sind alle niedriger als die Höchststände vor einigen Jahren, wie aus Daten von hervorgeht. PitchBook.
Für Unternehmen wie CNH ist diese Dürre eine Gelegenheit zum Erfolg geworden. Sie haben eine Art Wettrüsten bei Investitionen und Übernahmen ausgelöst, um den Markt für neue Technologien zu beherrschen.
„Jetzt ist eigentlich ein großartiger Zeitpunkt“, um im Corporate-Venture-Capital-Bereich tätig zu sein, sagte er. „Jetzt können Sie wirklich helfen, Sie können wirklich einsteigen und ein guter Partner sein. Es gibt da draußen phänomenale Möglichkeiten, viele besorgte Unternehmer. Und es ist ein großartiger Zeitpunkt, um gute Ideen zu finden, die vielleicht erschwinglicher sind.“
Ähnlich wie in anderen Branchen habe die Agtech-Branche vor drei bis vier Jahren eine „euphorische Phase“ durchgemacht, sagte Lombardi, was seiner Meinung nach zu einer „etwas zu sehr erhöhten Bewertung“ geführt habe.
„Dieser Abschwung wird schmerzhaft sein, aber wir werden ein wenig aufräumen [of] die Landschaft sowohl von Investoren, die vielleicht nicht über das Wissen und die Erfahrung verfügen, um in diesem Bereich tätig zu sein, als auch von Startups, die wahrscheinlich nie eine ausreichend ausgearbeitete Idee hatten oder etwas, das ihnen am Ende einen Wettbewerbsvorteil verschaffen und sie zu einem nachhaltigen Unternehmen machen würde“, sagte er. „Die gesamte Landschaft wird viel, viel stärker daraus hervorgehen. Und ich denke, es wird großartig sein, mit der Erfahrung, die wir in dieser Zeit gesammelt haben, in diesem Bereich tätig zu sein.“
Eine Karriere, für die er geschaffen war
Beim Aufbau seines Netzwerks stützte sich Lombardi auf seine zwanzigjährige Erfahrung bei CNH, wo er verschiedene Geschäftsbereiche des ausgedehnten Agrar- und Baumaschinengeschäfts des multinationalen Konzerns leitete.
Er kam zu einer Zeit in das Unternehmen, als es eine gewaltige Umstrukturierung durchlief, die die Zusammenlegung der Unternehmen Case und New Holland (daher der moderne Konzernname) beinhaltete. Seine ersten Tage verbrachte er in der Geschäftsentwicklungsgruppe von CNH in Italien, die er als eine Holdinggesellschaft beschreibt, die über einem wilden Füllhorn von Unternehmen saß, darunter Fiat, Ferrari und sogar eine Zeitung.
In den folgenden 20 Jahren leitete er Teile der CNH-Geschäfte in der Schweiz, Thailand, China, Australien und Neuseeland. Mit jedem Posten eignete sich Lombardi neue Fähigkeiten an. In Thailand beispielsweise überwachte er die gesamten Südostasien-Geschäfte des Konglomerats, als es von einem 40-Millionen-Dollar-Geschäft zu einem 400-Millionen-Dollar-Unternehmen heranwuchs.
Diese weitreichende Erfahrung hat seine Arbeit seit 2019 unmittelbar beeinflusst. Damals wurde er nach eigener Aussage zurück nach Chicago „abgeworben“, um das Investment- und M&A-Team von CNH zu leiten.
Was die Investitionen angeht, betont Lombardi den entscheidenden Unterschied zwischen der Tätigkeit als Risikokapitalgeber und der Leitung eines Corporate-Venture-Unternehmens. „Unsere Aufgabe besteht nicht einfach darin, zu investieren und eine Rendite zu erzielen“, erklärt er, während er an seinem Stehpult ein wenig hin und her nickt. „Meine Sichtweise ist anders, ja? Ich investiere in Unternehmen, wenn ich glaube, dass sie meinen technologischen Fahrplan beschleunigen können.“
Lombardi kann sich weniger auf die Renditen konzentrieren, da CNH rund 20 Milliarden Dollar eingenommen hat Einnahmen in jedem der letzten drei Jahre. Das gibt ihm die Freiheit, strategischer darüber nachzudenken, wem sein Team Geld gibt – ein Luxus, den sich andere Investoren vielleicht nicht leisten können, insbesondere, da der Finanzierungsmarkt ausgetrocknet ist.
Lombardi sagt, dass er bei der Bewertung eines Startups gerne Mitarbeiter aus allen verschiedenen CNH-Organisationen hinzuzieht. Diese Mitarbeiter werden ihm sagen: „Ja, ich mag dieses Technologieteam, ich mag ihre Lösung, ich mag das Produkt, wir glauben, dass es in unserer Branche einen Unterschied machen wird“, sagt er.
Lombardi sagt, sein Team gehe oft über Investitionen und Fusionen und Übernahmen hinaus, um die Fähigkeiten von CNH zu stärken. Und er nutzt die globale Reichweite des Unternehmens, um die Entwicklungen in den unterschiedlichsten Märkten zu verfolgen.
„Wir haben eine Übersicht über die bestehenden Startups in verschiedenen Reifegraden, bevor ein Berater zu uns kommt und uns etwas vorschlägt. Wir wenden uns spontan an Unternehmer, plaudern mit ihnen und verstehen, was sie tun“, sagte er. „Oft schaffen wir Möglichkeiten zur Zusammenarbeit, die nicht unbedingt zu einer Investition führen, aber dem Startup helfen, unserer Branche um uns herum zu mehr Selbstvertrauen verhelfen und uns weiterbilden.“
Lombardi möchte diesen Unternehmern gerne in die Augen schauen und bevorzugt daher, wenn möglich, persönliche Gespräche oder Videoanrufe. Lombardi sagte, er müsse jemandem in die Augen schauen – und beobachten, wie er auf Fragen reagiert –, um zu entscheiden, ob er mit dieser Person zusammenarbeiten möchte.
„Davon lerne ich viel mehr als von der Rede“, sinnierte er. „Unternehmer sind sehr, sehr gut darin, mir eine 10-minütige Rede zu halten. Daran bin ich nicht sehr interessiert. Ich meine, ich kann Ihnen alles verkaufen. Es ist nicht das, was ich will. Daraus werde ich nichts lernen. Ich werde nicht verstehen, ob ich helfen kann.“
Er fügte hinzu, dass es für ihn wichtiger sei, die Person zu sehen und zu sehen, wie sie reagiert, ob sie sich öffnet und ihre Verletzlichkeit zeigt.
„Und dadurch entwickle ich dann ein Gespür dafür, ob ich mehr Zeit mit dieser Person verbringen möchte oder nicht“, sagte er. „Ich meine, das ist super wichtig. Und es gibt so viele da draußen, nicht wahr? Wie trifft man also eine Auswahl? Ich wähle aus den intelligenten Leuten aus, die ich sehe, und wie bereit sie zur Zusammenarbeit sind.“