Wie können Menschen motiviert werden, sparsamere Autos zu fahren, bei der Arbeit innovativer zu sein und regelmäßig ins Fitnessstudio zu gehen? Uri Gneezy, Professor für Wirtschaftswissenschaften und Strategie an der Rady School of Management der UC San Diego, erklärt dies in seinem neuen Buch „Mixed Signals: How Incentives Really Work“.
In dem Buch enthüllt Gneezy, ein bahnbrechender Verhaltensökonom, wie wir Belohnungssysteme schaffen können, die unbeabsichtigte Folgen minimieren und Glück, Gesundheit, Wohlstand und Erfolg maximieren. „Incentives senden ein Signal“, schreibt er, „und Ihr Ziel ist es, sicherzustellen, dass dieses Signal mit Ihren Zielen übereinstimmt.“
In diesem Q&A erklärt Gneezy, wie jeder effektive und ethische Anreize gestalten kann und warum wir sie brauchen.
Wie kommen die Anreize für Fahrer von Rideshare-Apps wie Uber und Lyft auch ihren Kunden zugute?
Fahrer, die pro Fahrt bezahlt werden, haben einen Anreiz, wirklich schnell zu fahren, und damit sind viele Probleme verbunden. Taxis sind zum Beispiel oft keine angenehme Fahrt, weil die Fahrer zu aggressiv sind und zu schnell fahren. Der Manager des Taxiunternehmens sagt den Fahrern wahrscheinlich, dass es wichtig ist, sicher und höflich zu fahren, aber die Anreize, die sie geschaffen haben, drängen sie in eine andere Richtung. Eine Lösung besteht darin, die Fahrer stundenweise zu bezahlen, damit sie keinen Anreiz haben, aggressiv zu fahren. Aber dann fehlt ihnen auch der Anreiz, effizient zu sein.
Was Uber, Lyft und andere Mitfahrgelegenheiten taten, was sehr klug war, war, den Anreizen ein weiteres Element hinzuzufügen – ein Bewertungssystem für Fahrer. Die Fahrer werden immer noch dazu animiert, effizient zu sein, aber wenn sie zu schnell oder zu aggressiv sind oder ihre Autos nicht sauber sind, werden sich die Fahrgäste über das Bewertungssystem beschweren. Wenn die Bewertungen der Fahrer schlecht sind, werden sie irgendwann aus dem Dienst geworfen und können nicht mehr fahren.
Können Sie ein Beispiel für einen schief gelaufenen Anreiz nennen?
Es gibt viele, aber der Cross-Selling-Skandal von Wells Fargo ist ein neuer Skandal, der Millionen betrifft. Der CEO von Wells Fargo wollte die Anzahl der Kundenkonten erhöhen. Wenn sie einen Kunden hatten, der ein Girokonto hatte, wollten sie auch, dass er eine Kreditkarte oder ein Sparkonto usw. eröffnete. Also beschlossen sie, Bankangestellte mit einem Belohnungssystem dazu anzuregen. Die Botschaft war: Geh raus und verkaufe mehr. Aber sie haben ihren Anreiz, mehr zu erstellen, nicht überprüft und Mitarbeiter haben mehr als drei Millionen gefälschte Kreditkartenkonten erstellt. Wells Fargo musste mehr als 5.000 Mitarbeiter entlassen, die an dem Programm teilgenommen hatten. Das Problem war, dass Wells Fargo kein Prüfsystem geschaffen hat, um die Gültigkeit der Konten stichprobenartig zu überprüfen.
Was waren die gemischten Signale im Fall Wells Fargo, und fallen mir noch andere Beispiele ein?
In diesem Beispiel ging es bei dem gemischten Signal um Quantität versus Qualität. Beispielsweise wollte die Bank Mitarbeiter dazu anregen, mehr Konten zu erstellen, vernachlässigte jedoch die Qualitätsseite dieser neuen Konten.
Denken Sie zum Beispiel an das Gesundheitswesen. Viele Ärzte arbeiten an einer sogenannten Fee for Service (FFS) – dem traditionellsten Zahlungsmodell im Gesundheitswesen. Je mehr Tests, desto mehr Verfahren, desto mehr Geld werden sie bezahlt. Diese Ärzte werden nicht dafür bezahlt, Sie gesund zu machen, sie werden dafür bezahlt, Sie zu Behandlungen zu schicken.
Also sagt das Krankenhaus dem Arzt: „Sie sollten dem Patienten helfen, der Patient hat für uns oberste Priorität. Das ist das Einzige, worum Sie sich kümmern sollten.“ Aber dann bezahlt das Krankenhaus die Ärzte auf der Grundlage der Menge – wie viele Scans, Tests und Verfahren sie verschreiben, und nicht auf der Grundlage der Qualität der Versorgung.
Warum sind Bußgelder ein problematischer Anreiz, um unerwünschtes Verhalten zu verhindern?
Bußgelder verändern Ihre Wahrnehmung. Es ist ein Bruch im Gesellschaftsvertrag. Wenn ich Ihnen sage „Bitte tun Sie nichts“ und versuche, an Normen zu appellieren, aber dann dem unerwünschten Verhalten eine Geldstrafe hinzufüge, verändert das Ihre Wahrnehmung. Jetzt betrachten Sie es als eine wirtschaftliche Interaktion, bei der Sie anfangen, über das Bußgeld als Preis nachzudenken und ob es die Kosten wert ist, anstatt über den moralischen Aspekt des Brechens der Norm nachzudenken.
Bußgelder senden eine andere Botschaft. Sag zum Beispiel, dass sie dir sagen: „Du solltest während der Fahrt keine SMS schreiben. Das ist wirklich dumm. Es ist wirklich gefährlich. Tu es nicht.“ Dann werden Sie denken: „Ist es das wert, mein Leben dafür zu riskieren? Nicht wirklich.“ Stellen Sie sich jetzt vor, ich gebe Ihnen auch eine Geldstrafe von 500 Dollar, wenn Sie während der Fahrt SMS schreiben, wenn ich Sie erwische. Dann denkst du: „Nun, hier drüben ist kein Polizist. Niemand sieht zu. Das kann ich.“ Anstatt zu denken, dass du dein Leben riskierst, denkst du an die Wahrscheinlichkeit, erwischt zu werden.
Sie schreiben in dem Buch über Beispiele wie Peloton und ein kalifornisches Weingut, die beide einen Umsatzanstieg verzeichneten, als sie die Kosten für ihr Produkt erhöhten – können Sie dieses Phänomen erklären?
In vielen Fällen ist der Preis ein Indikator für Qualität. Angenommen, ich möchte einen neuen Laptop kaufen. Wenn es einen größeren Speicher hat, kostet es mehr, wenn es leichter ist, kostet es mehr. In vielen Fällen haben wir diese Beziehung, in der wir denken „teurer = besser“. Sie zahlen für Qualität, aber in manchen Fällen ist es schwierig, Qualität wirklich zu quantifizieren.
Stell dir vor, du gehst Wein kaufen und kaufst normalerweise eine 20-Dollar-Flasche und heute Abend wirst du feiern, also fragst du nach einem 50-Dollar-Wein. Sie tun es, weil Sie glauben, dass der teurere Wein tatsächlich besser sein wird – wir stellen diese Assoziation her. Und in einigen Fällen funktioniert diese Beziehung nicht.
Peloton ist ein Beispiel. Der CEO sagte, dass sie das Fahrrad zu Beginn für knapp 1.200 US-Dollar verkauft hätten. Und viele Leute dachten: „Nun, wenn es so billig ist, kann es nicht so gut sein.“ Dann erhöhten sie den Preis für das Fahrrad auf 2.000 Dollar und die Leute dachten: „Es ist so teuer, es muss ein gutes Produkt sein.“ Der Preis sendet ein Signal über die Qualität des Produktes.
Sie sagen, dass es funktioniert, jemanden zu bezahlen, um ins Fitnessstudio zu gehen, aber was passiert, wenn der finanzielle Anreiz wegfällt?
Die Frage ist, wie schaffen wir Gewohnheiten? Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber viele von uns haben Phasen in ihrem Leben erlebt, in denen wir ins Fitnessstudio gegangen sind. Darüber haben wir uns gefreut und wir haben uns darauf gefreut. Und dann haben wir Phasen in unserem Leben, in denen wir nicht von der Couch aufstehen und aufhören können, Netflix zu schauen. Warum ist es in manchen Phasen so einfach zu trainieren und in anderen so schwer? Einer der Gründe ist anscheinend, dass es viel einfacher ist, es zu wiederholen, wenn man es einmal gemacht hat, sagen wir mal für einen Monat, weil man sich eine Art Gewohnheit angewöhnt hat. Sie wissen, wo das Fitnessstudio ist, es ist bereits in Ihrem Zeitplan, alles funktioniert für Sie, also ist es einfach, weiterzumachen.
Nun haben wir versucht, ein Experiment durchzuführen, bei dem wir Leuten, in unserem Fall Studenten, Geld dafür zahlen, dass sie einen Monat lang ins Fitnessstudio gehen. Wir hoffen, dass sie nach diesem Monat bereits eine Art Gewohnheit entwickeln und weiterhin ins Fitnessstudio gehen. Und das haben wir herausgefunden, wir waren erfolgreich darin, eine Art Gewohnheitsbildung zu schaffen. Das Problem ist, dass, sobald eine Winter- oder Sommerpause kommt, die Gewohnheit bis zu einem gewissen Grad gebrochen wird, sodass Sie lernen müssen, sie irgendwie neu zu starten.
Teamwork ist für jeden Arbeitsplatz wichtig, aber Incentives stellen allzu oft den individuellen Erfolg in den Vordergrund. Wie gehen wir damit um?
Jeder Arbeitsplatz sagt Ihnen: „Sie müssen mit Ihren Kollegen kooperieren, Sie müssen zusammenarbeiten“, und dann geben sie Ihnen individuelle Anreize für Ihren eigenen Erfolg, was ein gemischtes Signal ist. Jemanden zu betreuen ist zum Beispiel sehr wichtig für den Erfolg des Unternehmens, aber Mentoring wird oft nicht belohnt. Wenn Sie Mitarbeitern Anreize geben, die nur auf ihrem Erfolg basieren, werden sie keine Zeit damit verschwenden, andere Menschen zu betreuen. Sie werden in mehr Umsatz investieren oder was auch immer von ihnen erwartet wird. Wenn Sie also Anreize entwerfen, müssen Sie verstehen, dass das Geben individueller Anreize wichtig und nützlich ist, aber mit Kosten verbunden ist. Sie müssen sich der Kosten bewusst sein.
Was ist Ihr allgemeiner Rat für die Gestaltung von Anreizen, die effektiv und ethisch sind?
Es gibt zwei Phasen, die bei Anreizen wichtig sind. Sie müssen sich daran erinnern, dass Ihre Anreize Signale senden. Bevor Sie den Anreiz setzen, denken Sie darüber nach, was Sie damit signalisieren. Man muss nur den gesunden Menschenverstand einsetzen. Gehen Sie zum Beispiel nicht einfach davon aus, dass, weil Sie etwas mit einer Geldstrafe oder Belohnung belegen, die beabsichtigte Konsequenz entsteht. Sie verändern die Bedeutung von Interaktion. Jetzt geht es darum, wie viel es kosten wird.
Und der zweite Teil ist, dass Sie testen müssen, was Sie tun. Gehen Sie nicht davon aus, dass Sie wissen, wie die Leute auf den Anreiz reagieren werden. Versuchen Sie, ein Experiment ähnlich wie Unternehmen mit A/B-Tests durchzuführen. Testen Sie Ihr Incentive, probieren Sie dieses Incentive und ein anderes Incentive aus und sehen Sie, welches besser funktioniert. Testen Sie es weiter und verbessern Sie es weiter, denn die Leute werden Wege finden, von Ihrem Anreiz zu profitieren. Stellen Sie also sicher, dass Sie darauf vorbereitet und vorbereitet sind.