Wenn Mehrheitsmänner Frauen aus Minderheiten respektieren, kommunizieren Gruppen besser

Kyle Emich, Professor für Management am Alfred Lerner College of Business and Economics, suchte zusammen mit Rachel Amey und Chad Forbes, damals in der Abteilung für Psychologie und Gehirnwissenschaften der UD, nach Hinweisen, warum und wie das Wissen von Frauen am Arbeitsplatz oft ignoriert wird um die Situation zu verbessern.

Ihre Erkenntnisse basieren nun sowohl auf einer Gruppenübung zur Problemlösung als auch auf Messungen der Gehirnaktivität veröffentlicht von der Zeitschrift Kleingruppenforschung, veranschaulichen, wie Stereotypen und Einstellungen die Vorteile von Diversitätsbemühungen zunichte machen können. Gleichzeitig bietet die Studie auch Hoffnung auf Lösungen.

Während Frauen oft dazu gedrängt werden, um ihren Status zu kämpfen, war eine wichtige Erkenntnis, die Emich und seine Kollegen in ihrer Forschung hervorhoben, dass es eigentlich bei Männern mit hohem Status liegen sollte, das Fachwissen von Frauen zu respektieren und zu akzeptieren.

Im Mittelpunkt ihrer Forschung steht das Konzept der Diversität. Es wird oft nicht nur als grundlegende Fairness angepriesen, sondern auch als eine Möglichkeit, Unternehmen oder anderen Organisationen zu helfen. Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen und Erfahrungen, so die Begründung, können neue Perspektiven und eine umfassendere Sicht auf die Welt bieten, die ein Team stärker macht.

Es funktioniert jedoch nur, wenn sie diese neuen Perspektiven nicht nur mit dem Team teilen, sondern das Team auch zuhört.

Frühere Untersuchungen zeigen, dass dies oft nicht der Fall ist – Menschen in Minderheitenpositionen, wie eine Frau in einem rein männlichen Team, zögern, sich gegen die Gruppe zu stellen, indem sie Wissen teilen, das der Erzählung widerspricht.

Emich und seine Mitarbeiter suchten nach Beweisen dafür, dass der Respekt gegenüber Männern und Frauen unterschiedlich hoch ist, wie sich dieser auf die Gruppe auswirkt und wie Einstellungen den Respekt gegenüber Frauen prägen.

Einstellungen, Vielfalt und ihre Auswirkungen auf eine Gruppe können schwer zu messen sein. Doch die Forscher entwickelten eine neuartige Methode, indem sie die Gehirnaktivität der Teammitglieder maßen, während sie gemeinsam an der Lösung eines Problems mit einer klaren Antwort arbeiteten: einem Krimi.

Wie die Studie funktionierte

Die Forscher teilten die studentischen Freiwilligen in Dreierteams ein, immer mit einer Geschlechterminderheit. Einige Teams bestanden aus zwei Männern und einer Frau, andere aus zwei Frauen und einem Mann. In jedem Fall verfügte das Mitglied der Minderheitsgruppe über wichtige Hinweise zur Lösung des Falles. Um effektiv zu sein, musste die Gruppe daher auf das Wissen aller ihrer Mitglieder zurückgreifen und zusammenarbeiten.

Abweichend davon schlossen die Experimentatoren die Teilnehmer auch an einen EEG-Monitor an, damit sie sehen konnten, wie ihr Gehirn funktionierte, während sie an der Gruppenaktivität teilnahmen. Die Forscher hatten eine Theorie: dass Männer, die es waren ansatzorientiert (die sich auf ein positives Ziel wie die Aufklärung des Mordes konzentrieren) wären integrativer als Männer, die auf Vermeidung ausgerichtet sind (die sich auf ein negatives Ziel wie die Vermeidung von Risiken konzentrieren).

„Wir dachten einfach, dass es eine gute Anwendung wäre, da die meisten (EEG-)Studien entweder auf individueller Ebene oder mit nur zwei Personen durchgeführt werden“, sagte Emich. „Sie sind nicht in wirklich interagierenden Teams.“

Mit diesem Ansatz mussten sie sich nicht darauf verlassen, dass die Probanden sich vorstellen sollten, in der Minderheit zu sein – sie konnten sie direkt in diese Position versetzen.

Was sie gefunden haben

Obwohl alle Gruppen vielfältig waren, stellte sich heraus, dass die Teams bestehend aus zwei Männern und einer Frau weniger effektiv waren.

Diese Frauen waren einer doppelten Belastung ausgesetzt. Erstens fällt es Frauen oft schwer, ihre Stimme zu erheben, wenn sie in der Minderheit sind. Emich und seine Forscherkollegen fanden außerdem heraus, dass sie von ihrem Team umso weniger Respekt erhielten, je mehr Frauen aus Minderheiten in diesen Teams ihre einzigartigen Informationen austauschten, die für die Lösung des Falles von entscheidender Bedeutung waren.

„Sie mochten sie irgendwie mehr, wenn sie einfach da saß und still war, anstatt zu versuchen, sich in die Diskussion einzumischen“, sagte Emich.

In Teams mit einer Mehrheit von Frauen wurde der Beitrag des Mannes stärker geschätzt, sodass diese Teams effektiver waren, da sie Informationen zur Lösung des Problems austauschten.

Die Auswertung der EEG-Werte lieferte weitere Einblicke in den mentalen Zustand der Männer. Die Männer, die den Input von Frauen besser einbeziehen konnten, waren in der Tat diejenigen, deren Gehirnaktivität darauf hindeutete, dass ihre Denkweise eher ansatzorientiert war und eher auf die Lösung des Problems als auf die Vermeidung von Risiken ausgerichtet war.

Auf der anderen Seite, unabhängig davon, ob die Frauen in der Mehrheit ihrer Teams, gemessen am EEG, eher annäherungs- oder vermeidungsorientiert waren, „akzeptierten sie die Informationen des Mannes gewissermaßen in ihr Team“, sagte Emich. „Und dann ging es der Mannschaft am Ende besser.“

Was bedeutet das?

Die Ergebnisse, so Emich und sein Team, bestätigen die Vorstellung, dass mangelnder Respekt gegenüber Minderheiten den Nutzen der Vielfalt untergräbt. Sie argumentieren auch, dass Frauen zwar oft die Verantwortung tragen müssten, dafür zu sorgen, dass sie eine Stimme haben, dass aber auch Männer an der Macht diese Verantwortung tragen sollten.

Frauen wird gesagt: „Sie müssen sich nach vorne beugen, sonst müssen Sie die gläserne Decke durchbrechen“, sagte Emich. „… Und was wir hier sagen, ist, dass die Verantwortung wirklich bei den Männern liegt, weil sie die Macht haben, oder? Daher ist es für die Frauen in diesen Teams schwierig, herauszukommen und die Teamgespräche sozusagen zu übernehmen, weil Sie haben weder die Macht noch den Status, das zu tun.“

Er argumentiert nicht, dass Frauen ihre Rechte nicht geltend machen oder sich „hineinlehnen“ sollten, sondern dass Männer (oder Machthaber im Allgemeinen) auch die Verantwortung haben, Raum für Minderheitenperspektiven zu schaffen, um echte Veränderungen herbeizuführen.

Die von ihnen untersuchten „Annäherungs-“ oder „Vermeidungs“-Denkweisen, sagte Emich, können geändert werden. Das heißt, sie sind kein unvermeidlicher Teil der Persönlichkeit eines Menschen. Es geht nicht darum, alle vermeidungsorientierten Männer in Ihrem Büro zu finden und sie aus den Teams zu verbannen. Vielmehr beschreiben diese Begriffe die Motivation einer Person in einem bestimmten Moment, und diese Motivation kann sich ändern.

In einer Vermeidungsmentalität, erklärte Emich, seien die Menschen besorgt, sich selbst zu schützen und sich von Dingen fernzuhalten, die gefährlich sein könnten. In geschäftsorientierten Entscheidungsgruppen werden einzigartige Informationen als riskant angesehen. Hinzu kommt, dass Frauen im Allgemeinen einen niedrigeren Status haben, sagte er, sodass Männer die einzigartigen Informationen, die sie anbieten, als besonders riskant ansehen.

Dies ist eine Einstellung, die mit Training und Erfahrung geändert werden kann, sagte Emich. Die Verantwortung liegt beim Gruppenleiter, „dafür zu sorgen, dass sich die Umgebung für die Menschen ein wenig sicherer anfühlt“. Das liegt sowohl an den Worten der Führungskräfte als auch an den Taten, die sie vorleben.

Insgesamt: „Ich denke, was das ist [research] „Das hilft uns zu verdeutlichen, warum wir diesen weitreichenden Effekt sehen, den viele Menschen beobachtet haben, wenn Fraueninformationen nicht gehört werden“, sagte Emich.