Es ist bekannt, dass Diener zweier Herren oft in Konflikte geraten. Sie können aber auch über einzigartiges Wissen verfügen, insbesondere wenn ein Herr wissen möchte, was der andere vorhat, oder wenn die Interessen beider übereinstimmen.
Ein typisches Beispiel: Bei den meisten börsennotierten US-Unternehmen ist der Chief Legal Officer (CLO) gleichzeitig auch Corporate Secretary (CS). Das bedeutet, dass der leitende Angestellte, der für die Beratung des Managements in Rechtsfragen verantwortlich ist, auch eine Schlüsselrolle bei der Steuerung der Agenda des Vorstands spielt. Die CLO-Dualität öffnet also potenziell die Tür zu Interessenkonflikten. Dies scheint beispielsweise im Fall von Nancy Heinen geschehen zu sein, die früher CLO/CS bei Apple war und ihre Doppelfunktion angeblich dazu nutzte, um zu vertuschen, unerlaubte Rückdatierung von Aktienoptionen insgesamt fast 40 Millionen Dollar.
Aus der Perspektive des Haftungsschutzes für das Unternehmen bietet die CLO-Dualität jedoch offensichtliche strukturelle Vorteile und ist deshalb mittlerweile gängige Praxis.
JK Aier, Senior Associate Dean und Associate Professor für Rechnungswesen am Costello College of Business der George Mason University, beschreibt die CLO-Dualität als einen Kompromiss zwischen „informiert und [being] unabhängig.“ Seine Aktuelles Arbeitspapiergemeinsam verfasst von Justin Hopkins von der University of Virginia und Syrena Shirley von der Columbia University, untersucht anhand der Untersuchung tatsächlicher Ergebnisse, wie dieser Kompromiss in der Realität funktioniert.
Aier und seine Co-Autoren verglichen die Rechtsgeschichten von Unternehmen mit CLO-Dualität mit denen von Unternehmen, die die beiden Rollen getrennt hatten. Ihr Datensatz umfasste Sammelklagen im Wertpapierbereich, behördliche Durchsetzungsmaßnahmen und die Höhe der damit verbundenen Strafen.
„Wir waren überrascht von dem, was wir fanden“, gibt Aier zu. „Es ist irgendwie kontraintuitiv.“
Unternehmen mit CLO-Dualität sahen sich deutlich seltener mit Klagen konfrontiert und wurden seltener für Verstöße gegen Vorschriften haftbar gemacht. Wenn sie tatsächlich mit den Aufsichtsbehörden in Konflikt gerieten, fielen ihre Geldstrafen im Durchschnitt viel geringer aus (1,7 Millionen US-Dollar gegenüber 5 Millionen US-Dollar), was auf einen viel geringeren Schweregrad hindeutet.
In den meisten Fällen dürfte es daher rational sein, wenn Unternehmen die Informationseffizienz der CLO-Dualität den ethischen Schutzmaßnahmen einer Trennung vorziehen. Aier weist jedoch darauf hin, dass es für diesen Kompromiss keine universelle Lösung gibt.
Durch die Aufschlüsselung der Datenstichprobe nach Unternehmensmerkmalen konnten die Forscher einige mögliche Motivatoren für die CLO-Dualität identifizieren. So gab es beispielsweise einen direkten Zusammenhang zwischen dem Anteil unabhängiger Direktoren im Vorstand und der Neigung, die Rollen des CLO und des CS zu kombinieren.
Aier spekuliert, dass unabhängigere Vorstände bereits genügend Abstand zum Management haben. „Wenn ein CS sich wie ein Management verhält, könnten externe Direktoren das neutralisieren, indem sie mehr Fragen stellen“, erklärt Aier. Für diese Vorstände ist das juristische Fachwissen des CLO wertvoller als das eines eigenständigen CS.
Darüber hinaus tendierten Unternehmen, deren CEO zugleich Vorstandsvorsitzender war, zu einer Trennung, was erneut auf die Bedeutung bereits bestehender Bindungen zwischen Vorstand und Management hinweist.
Größere und ältere Unternehmen sowie Unternehmen mit besonders hohen Börsenrenditen entschieden sich ebenfalls eher für eine Abspaltung. „Wenn die Komplexität zunimmt, ist eine Abspaltung wahrscheinlicher“, sagt Aier.
Schließlich tendierten Unternehmen, die in Branchen mit höherem Prozessrisiko (Technologie, Einzelhandel usw.) tätig waren, zu einer Trennung.
A wachsend Nummer von Stimmen Innerhalb der Corporate-Governance-Community plädieren für die CS als eigenständige Position und nennen unangemessene Verbindungen zwischen Management und Vorstand als Hauptanliegen. Aber für Aier gibt es „keine Einheitslösung. Dualität sollte nicht als No-Go angesehen werden. Sie kann eine Chance sein, die einen Wert bietet, der nicht sofort offensichtlich ist.“
Aber was ist mit den geteilten Loyalitäten, die im Fall Nancy Heinen zu einem juristischen Desaster führten? „Es scheint, dass Nancy der sprichwörtliche ‚schwarze Schaf‘ war“, kein Wortspiel beabsichtigt. Ein Beispiel wie dieses sollte nicht so einflussreich sein und die Unternehmensstruktur bestimmen. Stattdessen sollte die bestmögliche Struktur durch die Pflicht des Vorstands bestimmt werden, die darin besteht, die Aufsicht zu gewährleisten.“
Aier glaubt, dass diese Erkenntnisse Auswirkungen auf größere Fragen der Unternehmensführung, Interessenkonflikte und der Rolle der Regulierungsbehörden haben könnten. Er schlägt vor, dass politische Entscheidungsträger eine strikt interventionistische Agenda vermeiden sollten, die Dualität als ein inhärentes strukturelles Problem betrachtet.
„Regulierungsbehörden und politische Entscheidungsträger müssen sich fragen: ‚Sind die vorgeschlagenen Governance-Änderungen notwendig? Oder machen wir es den Unternehmen damit schwerer?‘“
Mehr Informationen:
Arbeitspapier: www.acc.com/sites/default/file … /2024-03/Unabhängig%20Oder%20Informiert.pdf