Manager, die verhindern wollen, dass Mitarbeiter kündigen, sollten erwägen, ihre Aufgaben neu zu ordnen, so ein neues Papier in der Proceedings of the National Academy of Sciences Co-Autoren von Wharton-Managementprofessor Maurice Schweitzer, Polly Kang, einer kürzlichen Absolventin des Wharton-Doktorandenprogramms, und David P. Daniels, Professor für Management und Organisation an der NUS Business School der National University of Singapore.
In der größten Feldstudie dieser Art fanden Schweitzer und seine Kollegen heraus, dass Menschen bei zu vielen schwierigen Aufgaben am Stück eher aufhören, als bei einem Arbeitsablauf, der mit leichteren Aufgaben ausgeglichen ist. Das Aufbrechen langer Phasen herausfordernder Aufgaben kann eine der einfachsten Möglichkeiten sein, wie Manager das Burnout von Mitarbeitern reduzieren und die Mitarbeiterbindung fördern können.
„Es ist wirklich schwierig, Menschen zu halten und zu motivieren, und es gibt immer schwierige Arbeit zu erledigen. Die Erkenntnis aus dieser Studie ist, dass wir nicht alles auf einmal laden wollen“, sagte Schweitzer. „Wir machen es besser, wenn wir es auflösen. Es sollte nicht so sein, dass wir einen schrecklichen Tag haben und alles hinter uns bringen. Es ist anstrengend und demotivierend, einen Haufen schwieriger Dinge hintereinander zu reihen.“
Die Autoren analysierten über fünf Jahre fast 2 Millionen Textgespräche zwischen 14.383 geschulten Freiwilligen einer Krisen-Hotline und den Menschen, die sie um Hilfe baten. Die Textgespräche, die den Freiwilligen zufällig zugeteilt wurden, variierten in ihrer Intensität, wobei die Suizidprävention die schwierigste Gesprächsform war.
Während der Inhalt der Gespräche die Austrittsrate der Freiwilligen beeinflusste, zeigten die Daten, dass die Reihenfolge der Gespräche noch wichtiger war. Bei Freiwilligen, die lange Phasen harter Gespräche erlebten, war die Wahrscheinlichkeit, dass sie aufhörten, um 22 % bis 110 % höher. Umgekehrt würde das Aufbrechen dieser harten Phasen durch die Neuzuweisung von Aufgaben an verschiedene Freiwillige „die Ausstiegsquoten von Freiwilligen um 22 % senken, das prosoziale Verhalten fördern und wahrscheinlich Leben retten“, schreiben die Autoren in der Zeitung.
„Wir wissen eigentlich nicht so viel über das Aufhören, wie wir gerne würden“, sagte Schweitzer. „Die allgemeine Frage lautet: Wann hören die Leute auf und wann bleiben sie bestehen? Gibt es etwas an der Art der Arbeit, das von Bedeutung ist? Was mich interessiert, ist, dass es diese relativ einfache Intervention gibt, die das Aufhören dramatisch reduzieren könnte.“
Die Autoren stellten fest, dass die Ergebnisse wahrscheinlich auf viele Kontexte in verschiedenen Berufen und Branchen übertragbar wären.
„Es gibt so viele Kontexte, in denen das Aufhören ein sehr häufiges Problem ist. Wenn wir nur die Fluktuation reduzieren könnten, würde dies die Effizienz einer Organisation so sehr verbessern“, sagte Schweitzer. „Wenn Organisationen an Effizienz denken, denken sie an den Arbeitsablauf und die möglichst effiziente Nutzung des physischen Raums, obwohl es tatsächlich die Erfahrung der Menschen ist, die so wichtig ist.“
Spitzen und Schlieren
Neben einer praktischen Anleitung für Manager und politische Entscheidungsträger, die die Fluktuation reduzieren und die Mitarbeiterbindung steigern wollen, leistet die Studie einen wichtigen theoretischen Beitrag zur Psychologie und Verhaltensforschung. Die Wissenschaftler testeten die Gültigkeit einer kognitiven Verzerrung, die als Peak-End-Regel bekannt ist, die besagt, dass Menschen, wenn sie über eine vergangene Erfahrung nachdenken, dazu neigen, den extremsten Moment (den Höhepunkt) und den jüngsten Moment (das Ende) während zu übergewichten alles andere vernachlässigen. So wird ein Fluggast einen Flug oft als schlecht in Erinnerung behalten, wenn es einen einzigen äußerst unangenehmen Moment gab, wie zum Beispiel einige Sekunden sehr grober Turbulenzen, auch wenn der Flug insgesamt gut war – pünktlicher Abflug und Ankunft, reibungslose Landung , und exzellenter Bordservice.
Die Studie erweitert die Peak-End-Regel, indem sie zeigt, wie sie sich manifestieren kann, wenn Menschen eine Abfolge diskreter Ereignisse bewerten. Basierend auf ihren Erkenntnissen schlagen die Autoren vor, was sie die Streak-End-Regel nennen: Wenn Menschen eine Abfolge vergangener Ereignisse auswerten, konzentrieren sie sich überproportional auf „Streaks“ (lange Streaks von ähnlichen Ereignissen in Folge) und auf „Enden“ (die letzte Veranstaltung). Im spezifischen Kontext von Krisenberatern führen schwierigere Aufgaben zu überproportional mehr Kündigungen, wenn sie in langen Abständen eintreffen oder wenn sie die letzte Aufgabe waren.
„Das ist die große Idee“, sagte Schweitzer. „Es ist nicht so, dass die Leute weniger Arbeit oder weniger bedeutende Arbeit leisten, es ist die Reihenfolge, in der sie es tun.“
Die Studie fand auch einen Kehrseiteneffekt, bei dem lange Phasen relativ einfacher Aufgaben dazu führten, dass Menschen weniger wahrscheinlich aufhörten, obwohl diese kausalen Effekte nicht so groß waren.
Schweitzer bemerkte die natürliche Tendenz von Managern, sich immer wieder an die gleichen zuverlässigen Mitarbeiter zu wenden, um Dinge zu erledigen, insbesondere bei Abgabeterminen. Aber er forderte diese Chefs auf, einige leichtere Aufgaben in den Mix zu werfen, um Burnout und bitteren Gefühlen vorzubeugen.
„Im Gegensatz dazu kann das Hinzufügen von ein wenig zusätzlicher Arbeit – insbesondere das Hinzufügen einfacherer Aufgaben – die Motivation der Mitarbeiter steigern, indem verhindert wird, dass Serien von harten Aufgaben erstellt werden“, sagte er.
Burnout vorbeugen
Die Idee für die Studie begann mit einem Besuch der Krisenberatungsstelle, die an einer Konferenz in Wharton teilnahm. Schweitzer sagte, die Organisation verfüge über einen Schatz an Daten und hoffe, dass diese verwendet werden könnten, um herauszufinden, warum die Abbruchquoten unter Freiwilligen so hoch seien.
Aber Schweitzer sagte, dass ihre Ergebnisse Auswirkungen auf viele Arten von Arbeitern haben, über Freiwillige hinaus. Beispielsweise sind Pflegekräfte eine Gruppe, in der Burnout und Fluktuation weit verbreitet sind. Krankenschwestern erfüllen sowohl schwierigere Aufgaben, wie die Intensivpflege von Hochrisikopatienten, als auch einfachere Aufgaben, wie die Versorgung von Niedrigrisikopatienten, die sich in einem stabilen Zustand befinden. Wenn Krankenhäuser jedoch ihre Planungssoftware umprogrammieren würden, um zu vermeiden, dass sie einer einzelnen Pflegekraft stundenweise schwerere Aufgaben zuweisen – entweder durch Neuordnung von Patiententerminen oder durch Neuzuweisung von Pflegekräften, um anderen Patienten zu helfen – würden Burnout und Fluktuation wahrscheinlich erheblich zurückgehen.
„Es ist so kostspielig, Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, dass sich das schnell bezahlt machen würde“, sagte Schweitzer. „Eine solche Softwareänderung wäre in einem Krankenhaus einfach umzusetzen.“
Auch ohne die Hilfe von Software gibt es Dinge, die Manager tun können, um Burnout besser vorzubeugen.
„Anstatt den Montag aus fünf schwierigen Zoom-Gesprächen zu machen, möchten wir die Dinge verteilen und Dinge, die weniger schwierig sind, mit Dingen durchsetzen, die anstrengender sind“, sagte er. „Das wird uns stützen und uns insgesamt eine bessere Erfahrung und einen positiveren Eindruck von unserer Arbeit vermitteln. Wir sollten erkennen, dass die Menschen diese Pausen brauchen.“
Mehr Informationen:
Polly Kang et al, Die Streak-End-Regel: Wie vergangene Erfahrungen Entscheidungen über zukünftiges Verhalten in einem groß angelegten Naturfeldexperiment mit freiwilligen Krisenberatern prägen, Proceedings of the National Academy of Sciences (2022). DOI: 10.1073/pnas.2204460119