Führung kann an unerwarteten Orten entstehen, insbesondere in Krisenzeiten. Ein solches Beispiel ereignete sich bei der Rettung einer Gruppe von zwölf jungen Fußballspielern und ihrem Trainer im Jahr 2018, die in einer Höhle im Norden Thailands gefangen waren, nachdem heftige Regenfälle ihnen den Fluchtweg versperrten.
Die 17-tägige Rettungsaktion war beteiligt eine koordinierte Reaktion von Tausenden von Menschendarunter 2.000 Soldaten, 200 Taucher und Personal von 100 Regierungsbehörden. Der Erfolg der Operation war größtenteils einer unkonventionellen Führungsgruppe zu verdanken: einer internationalen Gruppe von Höhlentauchern, deren einzigartiges Fachwissen für die Rettungsbemühungen von entscheidender Bedeutung war.
Unsere aktuelle Forschung zur Rettung Ziel war es zu untersuchen, wie Führung außerhalb der traditionellen Befehlskette entstehen kann. Dazu haben wir analysiert ein Dokumentarfilm und Berichterstattung über die Rettung sowie wissenschaftliche Literatur und Online-Suchen, einschließlich LinkedIn-Profilen.
Wir wollten die Entwicklung von Führungskräften besser verstehen, die nicht dem stereotypen Bild heroischer oder charismatischer Führungskräfte folgen. Diese atypischen Führungskräfte stellen unsere konventionellen Vorstellungen davon in Frage, wie eine Führungskraft aussehen oder wie sie handeln sollte.
Vom Berater zum Leiter
Tham Luang Nang Non ist eine Höhle unterhalb von Doi Nang Non, einer Bergkette an der Grenze zwischen Thailand und Myanmar. Am 23. Juni 2018 traf sich eine Gruppe von 12 Jungen einer örtlichen Fußballmannschaft und ihrem Co-Trainer wurde in der Höhle gefangen, nachdem heftige Regenfälle ihnen den Weg nach draußen versperrten.
Am 25. Juni trafen SEAL-Taucher der Royal Thai Navy ein und begannen, die Höhle nach dem Team zu durchsuchen Die Überschwemmung machte es unmöglich, sie zu lokalisieren. Zunächst wurden zivile Höhlentaucher als Berater der Navy SEALs hinzugezogen. Als es den SEAL-Tauchern jedoch nicht gelang, das gefangene Team zu lokalisieren, übernahmen die Höhlentaucher die Führung.
Am 2. Juli Zwei Taucher des British Cave Rescue Council fanden die Gruppe lebendund ihre Rolle veränderte sich von der Rolle als Berater zu aktiven Teilnehmern an der Rettungsaktion.
Nach der Entdeckung versuchten die Taucher der thailändischen Navy SEAL, ihre Rolle als primäre Retter zurückzugewinnen, da sie glaubten, die Mission erfüllen zu können. Jedoch, ihr übermäßiges Vertrauen und ihre Unterschätzung der bevorstehenden Herausforderungen führte zu einem entscheidenden Rückschlag: Diejenigen, die die Kinder erreichten, konnten aufgrund von Sauerstoffmangel nicht mit ihnen zurückkehren.
Als sich die Situation verschlimmerte, gelang es den Höhlentauchern, die konventionellen Anführer – Gouverneur Narongsak Osatanakorn, Generalleutnant Bancha Duriyapunt, Konteradmiral Apakorn Youkongkaew und Hauptmann Anan Surawan – erfolgreich davon zu überzeugen, ihnen die Übernahme der Mission zu erlauben.
Die Höhlentaucher stellten ein neues Team aus erfahrenen Höhlentauchern aus der ganzen Welt zusammen. Die Bergung begann am 8. Juli und am 10. Juli waren alle gerettet.
Der „Rudolph-Effekt“
Die Rettungsaktion zeigt, wie Einzelpersonen mit speziellen Fähigkeiten und sozialem Kapital selbst in den schwierigsten Situationen wirksam führen können.
Vor der Rettung empfanden viele das Höhlentauchen als seltsam und sogar unnormal. In der Dokumentation Die RettungDer Höhlentaucher Josh Bratchley gab zu, dass der Aufenthalt in einer pechschwarzen Höhle unter Wasser „wahrscheinlich der schlimmste Albtraum mancher Menschen“ sei. Aber für den Höhlentaucher Jim Warny „verschwindet alles, sobald ich unter die Erde komme.“
Für diese selbsternannten unkonventionellen Menschen dient ihre Liebe zum Höhlentauchen und Erkunden als eine Form der Flucht und Ermächtigung, während sie gleichzeitig akzeptieren, dass sie sich von der Norm unterscheiden.
Ihr Wissen über die Navigation in kalten und dunklen Gewässern unter der Erde sowie ihr Kapital innerhalb der Höhlentauchergemeinschaft machten die Höhlentaucher jedoch zu effektiven Anführern. Diese Fallstudie zeigt, wie Führung unerwartet entstehen kann und wie atypische Fähigkeiten wie Höhlentauchen, wenn sie wertgeschätzt und gefördert werden, zu innovativen Lösungen führen können.
In unserer Studie haben wir den Begriff „Rudolph-Effekt“ geprägt, um zu beschreiben, wie Ausgestoßene und unkonventionelle Personen zu wichtigen Führungskräften werden können, wenn ihnen Gelegenheiten geboten werden. Wie Rudolph das Rentier mit der roten Nase, dem Namensgeber des Begriffs, können diese Führungskräfte ihre Teams effektiv durch Extremsituationen führen und dabei Fähigkeiten und Perspektiven nutzen, über die traditionelle Führungskräfte möglicherweise nicht verfügen.
Unkonventionelle und vertrauenswürdige Helfer können sich in Führungskräfte verwandeln und ihre einzigartigen Fähigkeiten, ihr Wissen und ihr soziales Kapital nutzen, um Extremsituationen zu bewältigen. Doch dieser Wandel ist nur möglich, wenn sie die Chance haben, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen.
Förderung unkonventioneller Führungskräfte
Der Bedarf an diesen einzigartigen Führungskräften ist nicht auf Extremsituationen beschränkt. Anhand eines Extrembeispiels wollen wir zeigen, dass Führungskräfte auch in alltäglichen Situationen mehr Möglichkeiten schaffen sollten, sich für Querdenker einzubringen.
Manager sollten das Führungspotenzial von Personen mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlichen Erfahrungen erkennen und fördern. Auf diese Weise können Organisationen nicht nur ihre Fähigkeit zur Krisenbewältigung verbessern, sondern auch ihren Pool an potenziellen Führungskräften erweitern. Diese Vielfalt stärkt UnternehmenDadurch sind sie widerstandsfähiger und anpassungsfähiger gegenüber unerwarteten Herausforderungen.
Diese Fallstudie dient als Erinnerung für Manager, ihre Ressourcen ständig neu zu bewerten und anzupassen, um ihre Ziele zu erreichen. In schwierigen Situationen kann es von Vorteil sein, Führungskräfte hinzuzuziehen, die über den Tellerrand hinausschauen.
Manager sollten sich der einzigartigen Fähigkeiten und Verbindungen innerhalb ihrer Teams bewusst sein, um diese unkonventionellen Führungskräfte bei ihrer Risikoplanung zu identifizieren. Sie sollten auch Backup-Pläne bereithalten für den Fall, dass sich erste Lösungen als unwirksam erweisen.
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