Das Netzwerk informeller Bindungen, die wir am Arbeitsplatz aufbauen, ist der Schlüssel zu unserem Erfolg und unserer Leistung. Doch wie Forscher der ESMT Berlin herausgefunden haben, bauen wir oft Netzwerke auf, die unsere Leistung behindern.
Die Professoren Gianluca Carnabuci und Eric Quintane, beide von der ESMT Berlin, untersuchten, wie und wann Menschen Netzwerke aufbauen, die es ihnen ermöglichen, Höchstleistungen zu erbringen. Dazu führten sie innerhalb eines Geschäftsbereichs eines großen Halbleiterunternehmens ein längsschnittliches Feldexperiment durch, in dem sie das Netzwerk und die Leistung jedes Mitarbeiters über zweieinhalb Jahre nachzeichneten.
Sie fanden heraus, dass die meisten Mitarbeiter Beziehungen aufbauten, die auf natürliche Weise mit ihrem kognitiven Stil übereinstimmen, definiert als die bevorzugte Art eines Mitarbeiters, Informationen zu verarbeiten und Probleme zu lösen. Beispielsweise bauen Mitarbeiter, die Abwechslung und Kreativität schätzen, „Brückenbeziehungen“ auf, die sich über verschiedene Gruppen und Silos der Organisation erstrecken.
Wieso den? Denn diese Beziehungen bringen eine Bandbreite an Meinungen, Perspektiven und Ideen mit sich, mit denen sich kreative Mitarbeiter auf natürliche Weise wohlfühlen. Auf der anderen Seite vermeiden Mitarbeiter, die Präzision und sorgfältige Ausführung über Kreativität stellen, solche Brückenbeziehungen und konzentrieren sich stattdessen darauf, ihre bereits bestehenden Bindungen innerhalb einer einzelnen Gruppe zu stärken.
Der Aufbau von Netzwerken, die unserem kognitiven Stil entsprechen, ist natürlich, weil sich die Menschen dadurch gut fühlen. Gleichzeitig ist es aber auch ein Rezept für unterdurchschnittliche Leistung. Als sie sich auf die Top-Performer konzentrierten, stellten Carnabuci und Quintane fest, dass diese Leute genau das Gegenteil von dem taten, was die meisten anderen Mitarbeiter taten: Sie bauten Netzwerke auf, die ihren kognitiven Stil ergänzten, anstatt sich ihm anzupassen.
Beispielsweise widersetzten sich die leistungsstärksten kreativen Personen ihrer natürlichen Neigung, Brückenbeziehungen zu neuen Kontakten aus anderen Gruppen aufzubauen, und tauchten stattdessen in ein dichtes Netzwerk starker, bereits bestehender Beziehungen ein. Solche zusammenhängenden Netzwerke waren starke Leistungsbooster für Kreative, weil sie ihnen halfen, Pläne umzusetzen und ihre genialen Ideen in konkrete, umsetzbare Lösungen umzusetzen.
Auf der anderen Seite arbeiteten die Leistungsträger unter den umsetzungsorientierten Mitarbeitern hart daran, neue Verbindungen über die Silos und Gruppen der Organisation hinweg zu entwickeln. Auf diese Weise kombinierten sie ihre überlegenen Umsetzungskompetenzen mit einem Zufluss von Perspektiven und Ideen aus ihrem Netzwerk.
„Wir wissen, wie wichtig der Aufbau des richtigen Netzwerks für die individuelle Leistung, Kreativität und den beruflichen Erfolg ist“, sagt Carnabuci. „Allerdings bauen viele Menschen ungewollt Netzwerke auf, die sie beruflich zurückhalten. Basierend auf unseren Recherchen haben wir nun eine Erklärung dafür, warum das passiert und was wir dagegen tun können.“
Eine wichtige Erkenntnis aus dieser Studie ist das Verständnis, wie Netzwerke die Leistung verbessern können. „Wenn wir unser Bestes geben wollen, müssen wir uns bemühen, Arbeitsplatznetzwerke aufzubauen, die unsere angeborenen Fähigkeiten ergänzen – anstatt sie zu verstärken“, sagt Quintane. Während dies oft bedeutet, die Komfortzone zu verlassen, sind die Erträge greifbar.
Die Investition in ein Netzwerk erfordert viel Selbstdisziplin und Engagement. Unternehmen können jedoch mehr tun, um ihre Mitarbeiter bei diesen Bemühungen zu unterstützen.
Beispielsweise zeigten Carnabuci und Quintane, dass selbst ein einziger Tag an Führungskräfteschulungen, die den Mitarbeitern beim Aufbau produktiverer Netzwerke helfen sollten, ausreichte, um bei vielen Mitarbeitern des Unternehmens erhebliche Leistungsvorteile zu erzielen. Dieses Ergebnis deutet darauf hin, dass Organisationen Mitarbeiter unterstützen sollten, indem sie evidenzbasiertes Wissen darüber vermitteln, wie Netzwerke wirklich funktionieren, anstatt von Mitarbeitern zu erwarten, dass sie wissen, welche Netzwerke für sie richtig sind.
Dieser Artikel ist erschienen im Zeitschrift der Akademie für Management.
Mehr Informationen:
Gianluca Carnabuci et al, Wenn Menschen Netzwerke aufbauen, die ihrer Leistung schaden: Strukturelle Löcher, kognitiver Stil und die unbeabsichtigten Folgen der Person-Netzwerk-Passung, Zeitschrift der Akademie für Management (2022). DOI: 10.5465/amj.2021.1227
Bereitgestellt von der European School of Management and Technology (ESMT)