Lori Beer, globale CIO bei JPMorgan Chase, beaufsichtigt einen riesigen IT-Betrieb, der größer ist als viele andere Unternehmen. Er umfasst ein 63.000-köpfiges Team weltweit und ein Jahresbudget von 17 Milliarden Dollar (letzter Zählung), was etwa 10 % von JPMorgans Gesamtumsatz im letzten Jahr ausmachte. Jeden Tag bewegt das Unternehmen 10 Billionen Dollar (das ist eine 10 mit 12 Nullen dahinter) und ist gemessen an Einlagen und Online-Kunden die größte US-Bank.
Das ist eine beachtliche Größenordnung, die massive Cloud-Infrastrukturdienste, Rechenzentren vor Ort, mobile Infrastruktur und andere digitale Technologien umfasst, nur um den Transaktionsteil der Bank zu betreiben, ganz zu schweigen vom Rest des Geschäfts. Es erfordert eine Person mit enormer Liebe zum Detail, um sicherzustellen, dass alles reibungslos, sicher und effizient läuft.
„Wenn Sie nur an unser Marktgeschäft denken, an die Hochgeschwindigkeits-Echtzeitverarbeitung von Dingen, bei denen es auf Sekundenbruchteile ankommt, dann ist das alles technologiegetrieben“, sagte sie.
Es kostet Unsummen an Geld und erfordert den Aufbau von Front-End-Diensten für Kunden und Back-End-Diensten für das Unternehmen. Es braucht lokale Rechenzentren und Cloud-Dienste. Es braucht innovative Startups und zuverlässige, etablierte Unternehmen. Es erfordert ein Betriebsbudget, das in der Gegenwart funktioniert, und ein Innovationsbudget, das vorausschauend auf das ist, was kommen wird.
Es handelt sich um eine Fallstudie für alle CIOs, von denen die meisten zwar nie an die Größenordnung von JPMorgan Chase herankommen werden, aber dennoch von der Art und Weise, wie das Unternehmen seine Geschäfte betreibt, lernen können.
Verfolgung eines riesigen Tech-Ökosystems
„Wir bewegen 10 Billionen Dollar pro Tag und wir haben in diesem Geschäft Wachstum erlebt. Es besteht also eine direkte Korrelation zu unseren Technologieinvestitionen, unseren Produkten und Dienstleistungen, unserer Technologie. Es gibt also nur das normale Geschäftswachstum und dann gibt es die kontinuierliche Optimierung der Nutzung unserer Infrastruktur und dergleichen“, sagte Beer gegenüber Tech.
Es überrascht nicht, dass das Unternehmen untersucht, wie KI dabei helfen kann, all dies zu bewältigen und ein besseres Kundenerlebnis zu bieten, was eine weitere Komplexitätsebene hinzufügt, mit der sich heutzutage jeder CIO auseinandersetzen muss.
„Dann gibt es natürlich die neuen Technologien. Ich meine, KI – wie Sie wissen, Sie haben darüber geschrieben – ist großartig und führt zu einer ganzen Reihe neuer volumen- und rechenbezogener Kosten, und wir setzen stark darauf“, sagte sie.
Wenn sie spricht, ähnelt sie in mancher Hinsicht Amazon-Chef Andy Jassy. Als er für Amazon Web Services verantwortlich war, besaß er ein geradezu enzyklopädisches Wissen über die große Zahl der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens und sprach sehr detailliert darüber, als sähe er die Informationen auf einem Bildschirm vor sich. Beer verhält sich genauso: Sie spricht mit Leichtigkeit über das hochkomplexe Technologie-Ökosystem ihres Unternehmens und zählt alle verschiedenen Bereiche auf, die sie verfolgen und im Auge behalten muss.
Dies ist ein wichtiger Aspekt ihrer Rolle: Sie muss die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Teilen ihres IT-Budgets verstehen und wissen, wie sich jeder einzelne Teil auf die anderen auswirkt, während sie den riesigen Technologie-Stack der Bank aufbaut und wartet.
„Man kann nicht wirklich über KI sprechen, wenn man nicht in der Cloud ist, wenn man seine Daten nicht modernisiert, wenn man nicht alle grundlegenden Dinge tut“, sagte sie. Das hat die Bank auf einen aggressiven Modernisierungskurs gebracht, der auf einer Hybridstrategie basiert. Einige der wichtigeren Dienste laufen vor Ort in sehr anspruchsvollen Rechenzentren, die das Unternehmen gebaut hat, um seinen einzigartigen Anforderungen gerecht zu werden, und einige laufen in der Cloud bei den wichtigsten Cloud-Anbietern: Amazon, Microsoft und Google.
Und sie sorgte tatsächlich dafür, dass JPMorgan mehrere Jahre, bevor diese zum Mainstream wurde, gut auf generative KI vorbereitet war, indem sie dafür sorgte, dass das Unternehmen seine Daten so aufgeräumt hatte, dass es mit großen Sprachmodellen arbeiten konnte. „Vor über drei Jahren haben wir eine KI-Datenstrategie und eine KI-Strategie entwickelt“, sagte sie. Dazu gehörte die Bildung eines Betriebsausschusses, um die Datenstrategie und die Cloud-Strategie aufeinander abzustimmen, unter anderem, weil die fortschrittlichsten Datenverwaltungsfunktionen in der Cloud liegen. „Wir sind also diesem Zug ein wenig vorausgeeilt“, sagte sie.
Aufbau belastbarer Systeme
Wenn Sie über eine derart ausgedehnte IT-Infrastruktur verfügen, ist es wichtiger denn je, Kontrollsysteme zu haben, die Ihnen bei der Verwaltung helfen. Dies erfordert einen Rahmen und eine Vorgehensweise für die Zusammenarbeit mit allen Diensten, die das Unternehmen bereitstellt.
„Zuallererst müssen wir darüber nachdenken: Was ist der Resilienzstandard, der wesentliche Dienst, den ich bereitstellen muss? In manchen Fällen, wenn ich eine Anwendung oder Arbeitslast habe, die kein wesentlicher Dienst ist, ist der Wechsel in die Cloud viel einfacher, oder? Wenn ich etwas habe, das die höchste [level] der Ausfallsicherheit, vielleicht betreibe ich diese Dinge in meinen hocheffizienten, hocheffektiven und hochgeschützten Rechenzentren“, sagte sie.
Das bedeutet, dass wir mit Ingenieuren, Entwicklern und IT-Experten zusammenarbeiten, um ihnen zu helfen, die Arbeitsweise des Unternehmens zu verstehen, und dass wir uns an eine Reihe klar definierter Standards halten. „Wir bringen unseren Teams weiterhin bei, zu verstehen, ob es sich um On-Premise oder in der Cloud handelt, und bringen den Ingenieuren bei, wie sie Verantwortung für die Kosten, die Sicherheit, die Skalierbarkeit und die Effizienz übernehmen, mit der wir Software entwickeln und die Infrastruktur nutzen.“
Das Unternehmen arbeitet auch mit einer Reihe von Startups zusammen, um deren Innovationen zu nutzen. Beer hat ein ganzes Team, das sich ausschließlich der Suche nach den nächsten großen Dingen widmet. „Das ist wichtig, weil wir so groß sind, mit einer solchen Größe und Größenordnung, und ihre ganze Aufgabe besteht darin, ständig neue Unternehmen und die Entwicklung von Unternehmen zu beobachten, und so haben wir zu jedem Zeitpunkt wahrscheinlich etwa 200 POCs. [proofs of concept] weiter. Wir testen und lernen weiter und sind in der Lage, die besten Leistungen zu erbringen, egal ob es sich um Cyber-Technologie oder etwas anderes handelt“, sagte sie.
Für Beer muss jede Entscheidung einen Zeitrahmen zur Wertschöpfung beinhalten. Projekte mit höherer Dringlichkeit haben einen Zeitrahmen von einem bis drei Jahren, während Projekte, die mehr Zeit benötigen, einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren haben. Dazu könnten Dinge wie Blockchain, KI und sogar Quantencomputer gehören, da das Unternehmen nach jedem Vorteil sucht, den es in Bezug auf die angebotenen Dienste und die Effizienzsteigerungen erzielen kann.
„Wir müssen auch in die Zukunft investieren, in Dinge, die einen Mehrwert schaffen, Dinge, deren Wert vielleicht ungewiss ist, aber wir müssen weiter nach vorne schauen und wirklich versuchen, unsere Investitionen auf diese Dinge auszubalancieren.“