Alphabet CEO Sundar Pichai betrat am Mittwoch die Bühne bei einer Stanford-Veranstaltung der Business School der Universität und gab einige kleine Einblicke in seine Meinung über die Führung eines der wertvollsten Technologieunternehmen der Welt.
Es war ein bemerkenswerter Auftritt, da es Pichai in letzter Zeit etwas schwer fiel. Es wird allgemein angenommen, dass Google erst spät mit der generativen KI begonnen hat und hinterherhinkt Microsoft-finanziertes OpenAI. Dies trotz der Tatsache, dass sich das Unternehmen unter Pichai im letzten Jahrzehnt größtenteils auf KI konzentriert hat, und Google-Forscher haben das geschrieben prägendes Papier zu Transformatormodellen Das hat die Revolution der generativen KI wirklich in Gang gesetzt. In jüngerer Zeit wurde Gemini LLM von Alphabet kritisiert, weil es bizarr ungenaue Bilder historischer Situationen erzeugte, wie etwa die Darstellung der Gründerväter Amerikas als Schwarze oder amerikanische Ureinwohner und nicht als weiße englische Männer, was auf eine Überkorrektur bestimmter Arten von Voreingenommenheit hindeutet.
Der Interviewer, Dekan der Stanford Graduate School of Business Jonathan LevinEr war nicht gerade ein feindseliger Inquisitor – am Ende enthüllte er, dass die Söhne der beiden Männer einmal zusammen in einer Mittelschulband gespielt hatten – und Pichai ist geschickt darin, schwierige Fragen zu beantworten, indem er sie vielmehr als weitere Fragen zu seiner Denkweise stellt als mit direkten Antworten. Aber während des Gesprächs gab es ein paar interessante Informationen.
Irgendwann fragte Levin, was Pichai zu tun versuche, um ein Unternehmen mit 200.000 Mitarbeitern innovativ zu halten, im Gegensatz zu all den Start-ups, die darum kämpfen, sein Geschäft zu zerstören. Es ist offensichtlich etwas, worüber sich Pichai Sorgen macht.
„Ehrlich gesagt ist es eine Frage, die mich über die Jahre hinweg immer nachts wach gehalten hat“, begann er. „Eine der inhärenten Eigenschaften der Technologie ist, dass man mit einem kleinen Team von außen immer etwas Großartiges entwickeln kann. Und die Geschichte hat das gezeigt. Skalierung bringt einem nicht immer etwas – die Regulierungsbehörden sind vielleicht anderer Meinung, aber zumindest bei der Leitung des Unternehmens hatte ich immer das Gefühl, dass man immer anfällig für jemanden in der Garage ist, der eine bessere Idee hat. Ich denke also, ich denke, wie können Sie als Unternehmen schnell vorankommen? Wie herrscht bei Ihnen eine Kultur der Risikobereitschaft? Wie fördern Sie das? Das sind alles Dinge, an denen man tatsächlich viel arbeiten muss. Ich denke, dass zumindest größere Organisationen dazu neigen, zahlungsunfähig zu werden. Eines der kontraintuitivsten Dinge, die ich gesehen habe, ist, dass die Menschen umso risikoaverser werden, je erfolgreicher die Dinge sind. Es ist so kontraintuitiv. Man sieht oft, dass kleinere Unternehmen fast Entscheidungen treffen, die das Unternehmen aufs Spiel setzen, aber je größer man ist, das gilt für eine große Universität, es ist wahr, ein großes Unternehmen, man hat viel mehr zu verlieren, oder man hat das Gefühl, dass man viel mehr zu verlieren hat . Und so stellen Sie fest, dass Sie nicht so viele ehrgeizige, risikofreudige Initiativen ergreifen. Das muss man also bewusst tun. Man muss die Teams dazu drängen, das zu tun.“
Er nannte keine konkreten Taktiken, die sich bei Google bewährt haben, sondern wies darauf hin, wie schwierig es sei, die richtigen Anreize zu schaffen.
„Ein Beispiel dafür ist meiner Meinung nach die Frage, wie man Anstrengung, Risikobereitschaft und gute Ausführung belohnt, und nicht immer Ergebnisse.“ Es ist leicht zu glauben, dass man Ergebnisse belohnen sollte. Aber dann fangen die Leute an, es zu spielen, oder? Die Leute nehmen konservative Dinge an, bei denen man ein gutes Ergebnis erzielt.“
Er erinnerte an eine frühere Zeit, in der Google eher bereit war, seltsame Risiken einzugehen, und verwies insbesondere auf das unglückselige Google Glass des Unternehmens; Es hat nicht geklappt, aber es war eines der ersten Geräte, das mit Augmented Reality experimentierte.
„WWie ich kürzlich sagte, sind wir zu einer Vorstellung zurückgekehrt, die wir zu Beginn von Google von Google Labs hatten. Deshalb richten wir etwas ein, das es einfacher macht, etwas herauszubringen, ohne sich immer Gedanken über die vollständige Marke und den Aufwand machen zu müssen, der mit der Entwicklung eines Google-Produkts verbunden ist. Wie kann man etwas auf einfache und leichtere Weise herausbringen? Wie können Sie es den Leuten ermöglichen, intern einfacher Prototypen zu erstellen und diese an die Leute weiterzugeben?“
Später fragte Levin, auf welche Fortschritte sich Pichai in diesem Jahr am meisten gefreut habe.
Zunächst verwies er auf die Multimodalität von Googles neuestem LLM, also auf seine Fähigkeit, verschiedene Arten von Eingaben, etwa Video und Text, gleichzeitig zu verarbeiten.
„Alle unsere KI-Modelle verwenden bereits Gemini 1.5 Pro; Das ist ein 1-Millionen-Kontextfenster und es ist multimodal. Die Fähigkeit, große Mengen an Informationen in jeder Art von Modalität auf der Eingabeseite zu verarbeiten und auf der Ausgabeseite bereitzustellen, finde ich in einer Weise überwältigend, die wir noch nicht vollständig verarbeitet haben.“
Zweitens betonte er die Möglichkeit, verschiedene diskrete Antworten miteinander zu verbinden, um intelligentere Arbeitsabläufe zu ermöglichen. „Heutzutage nutzen Sie die LLMs nur zur Informationssuche, aber Wenn man sie so miteinander verkettet, dass man Arbeitsabläufe bewältigen kann, wird das außerordentlich leistungsstark sein. Es könnte Ihr Abrechnungssystem im Stanford Hospital vielleicht etwas einfacher machen“, scherzte er.
Du kannst Sehen Sie sich das gesamte Interview an, zusammen mit einem Interview mit Fed-Chef Jerome Powell, das davor stattfand, auf YouTube. Levin und Pichai beginnen etwa 1 Stunde und 18 Minuten.