Fundraising ist oft als wichtigster Schritt auf dem Weg eines Gründers dargestellt, aber das ist das Aufspannen des Karrens vor dem Pferd.
Bis ein Unternehmen einen wachsenden Kundenstamm aufbaut, der sich intensiv mit seinen Produkten beschäftigt, ist es eine weitgehend egoistische Übung, Investoren um Geld zu bitten. Nachdem ein Start-up jedoch den Product-Market-Fit erreicht hat, könnten versierte Investoren um eine Chance zur Teilnahme konkurrieren.
Das Erreichen des Product-Market-Fit ist kein linearer Prozess, was bedeutet, dass jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden muss, so Frederique Dame, eine Investitionspartnerin bei GV, die zuvor Produkt- und Engineering-Teams bei Unternehmen wie Uber, Smugmug und Yahoo leitete. Als Partnerin bietet sie den Gründern von Portfoliounternehmen eine Reihe von Dienstleistungen an, die sie in den Bereichen Recruiting, Marketing und Kommunikation sowie Produktentwicklung beraten.
In einem Kamingespräch bei Tech Early Stage sprachen wir über ihre Erfahrungen bei der Validierung von Produktideen, dem Sammeln umsetzbarer Kundendaten, der Schaffung benutzerzentrierter Arbeitskulturen und der Bewältigung einiger der einzigartigen Herausforderungen, die mit der Skalierung von Teams von einigen Dutzend Personen auf mehrere tausend Mitarbeiter einhergehen .
Bei Uber leitete Dame strategische Programme, die dem Unternehmen halfen, von 80 auf 7.000 Mitarbeiter zu wachsen, darunter die Umstellung von Tabellenkalkulationen auf Systeme, die Transparenz und Verantwortlichkeit schafften. Mitarbeiter in der Frühphase sind es gewohnt, Ad-hoc-Prozesse zu verwenden, um ihre Arbeit zu erledigen, während sie nach Wachstum sprinten, also fragte ich sie, wie sie die Arbeit aus kultureller Sicht angeht.
Legen Sie Ihr Ego beiseite und hören Sie Ihren Kunden genau zu
Vertrauen Sie mir, was Sie nicht wissen oder was nicht funktioniert, denn sobald wir investiert haben, müssen wir sowieso an diesem Zeug arbeiten. Frederique Dame
„Ich denke, das erste, was Sie tun müssen, ist, Leute einzustellen, die ein niedriges Ego haben und selbst ein niedriges Ego haben“, sagte sie. Nach dem Start von Uber erlebten frühe Kunden häufig Preiserhöhungen, weil die Plattform die Fahrer nicht schnell genug an Bord nahm. Als Reaktion darauf wies Dame die Mitglieder der separaten Fahrer- und Fahrerteams des Unternehmens an, sich auf ein einziges Problem zu konzentrieren.
„Wir haben festgestellt, dass es mehrere Produkte gab, die miteinander in Konflikt standen … zwischen Onboarding-Treibern, internen Systemen und [including] Fahreranweisungen innerhalb der App“, sagte Dame. „Es ist wichtig, Wegbeschreibungen zu haben, aber wenn Sie jedes Mal, wenn Sie in ein Uber einsteigen, Preiserhöhungen haben oder wenn Sie kein Uber bekommen können, macht es keinen Sinn, Uber zu haben.“
Nach der Kontaktaufnahme mit den Fahrern wurde deutlich, dass sie den Kunden nicht genau zugehört hatten: 2011 benutzten die meisten Fahrer Klapphandys mit rudimentären Webbrowsing-Funktionen. Um sich anzumelden, besuchten viele Internetcafés, in denen nicht die neuesten Versionen von Internet Explorer, Firefox und Chrome liefen.
„Sie sahen sich eine Fehlerseite an und schlugen fehl. Es ist wirklich sehr wichtig, die Benutzerreise Ihrer Kunden zu verstehen und zu verstehen, was Sie mit Ihrem Produkt machen“, sagte Dame. „Seien Sie obsessiv und sprechen Sie so viel wie möglich mit Kunden.“
Testen Sie so viele Ideen wie möglich (ohne die Technik um Hilfe zu bitten)
Um den Product-Market-Fit zu erreichen, müssen Teams schnell und wiederholt Kundendaten sammeln, aber es gibt eine unaufhaltsame Spannung zwischen der Notwendigkeit, neue Ideen zu testen, und dem Wunsch, sicherzustellen, dass die Roadmaps, die mit den Investoren geteilt werden, mit den tatsächlichen Produktpipelines übereinstimmen.