Die unsichere Ökonomie Die Landschaft des Jahres 2022 hat Unternehmen und ihre Gründer zwischen Stein und Stein gelassen.
Viele CEOs können es sich nicht leisten, einfach in den Rahmenbedingungen des Status quo zu existieren, die sie als Teil eines rosigen Jahres 2021 genossen haben. Gleichzeitig haben sie auch Mühe, frisches Kapital zu beschaffen – und diejenigen, die in der Lage sind, Geld zu beschaffen und Start- und Landebahnen zu verlängern, tun dies Navigieren durch die kulturellen Komplexitäten von Down-Runden.
Die bedauerliche Realität ist, dass viele Unternehmen stattdessen Personal abbauen müssen, um mehr Start- und Landebahnen zu schaffen. Diese Personalreduzierung (oder RIF) ist eine dauerhaftere Version einer Entlassung, bei der die erforderlichen Haushaltsänderungen nicht mit einer vorübergehenden Änderung der Personalzahlen gelöst werden können.
Eine Reihe von QED-Portfoliounternehmen mussten RIFs ausführen. Viele, die dies noch nicht getan haben, führen bewusste Diskussionen darüber, ob sie dies tun sollten, insbesondere in einer Zeit, in der sie ihre Marketingausgaben kürzen und sowohl Forschungs- und Entwicklungspläne als auch Lieblingsprojekte kürzen.
Als erfahrene ehemalige Betreiber haben wir diese Dynamik in der Vergangenheit erlebt. Ehrlich gesagt befinden wir uns in einer wenig beneidenswerten Position, unseren Gründern helfen zu können, sich in diesen unruhigen Gewässern zurechtzufinden, weil wir sie schon unzählige Male durchgemacht haben.
Unser Best-Practice-Ratschlag für CEOs ist, so tief einzuschneiden, dass sie zuversichtlich sind, dass es in den nächsten Monaten keine zweite Runde geben wird.
Anfang dieses Sommers haben wir damit begonnen, einigen CEOs unserer Portfoliounternehmen ein fünfseitiges Dokument zur Verfügung zu stellen, das unsere Leitlinien auf der Grundlage unserer persönlichen Erfahrungen und Beobachtungen umriss. Das Dokument sollte nicht isoliert existieren – stattdessen war es eine Grundlage, auf der in Zusammenarbeit mit Investoren, Vorstandsmitgliedern und hochrangigen Führungsteams aufgebaut werden konnte. Wir haben mit den meisten unserer Unternehmen ausführliche Gespräche über das Warum, Wann und Wie von Reduzierungen geführt.
Wir haben den Prozess in drei Teile unterteilt – Planung, Ausführung und Nachbereitung.
An einigen Stellen wirken die Richtlinien fast steril – Verweise auf Rechtsbeistand, Gesetze, die für lokale Gerichtsbarkeiten spezifisch sind, Sperren des Zugangs zu E-Mail- und Slack-Kanälen. Die unvermeidliche Realität ist, dass Sie die RIFs zwar auf organisierte Weise durchführen müssen, die auf einer starken Geschäftslogik basiert, dass es jedoch immer eine übergeordnete Notwendigkeit gibt, die Botschaft mit Empathie und Respekt zu übermitteln.
Nicht alle Unternehmen, die RIFs durchgeführt haben, haben dies fehlerfrei getan – selbst wenn die tatsächlichen Kürzungen wie geplant erfolgen, können vermeidbare Fehler nachhaltige Auswirkungen auf die verbleibenden Mitarbeiter haben.
Planung
Das Planungselement eines RIF kann nicht genug betont werden.
Es beginnt mit der Zusammenstellung des Teams, das das RIF vorantreibt, und erstreckt sich über Risikobewertungen, Umfang, Budget, Zeitplanung und Kommunikation.
In einem kleinen Unternehmen kann dieses Team ausschließlich aus dem Top-Management bestehen. In einem größeren Unternehmen können Vertreter aus verschiedenen Regionen, Einheiten und Ebenen erforderlich sein. Wir arbeiten mit unseren Portfoliounternehmen zusammen, um eine Reihe wichtiger Fragen zu beantworten, um den Zweck, die Ziele und die Erzählung klar zu machen.
- Was treibt die Notwendigkeit eines RIF an?
- Hätte es vermieden werden können? Welche anderen Möglichkeiten gibt es oder gab es? Welche anderen Maßnahmen sind oder könnten komplementär sein? Wenn die Führung Fehler gemacht hat, übernehmen Sie die Verantwortung für die Fehler.