Weit verbreitete Mythen, die ein Gesamtbild davon zeichnen, dass Frauen sich weniger für ihren Job engagieren, behindern laut einer neuen Studie ihren beruflichen Aufstieg Bericht über Frauen am Arbeitsplatz von McKinsey & Company und LeanIn.org, einer gemeinnützigen Organisation, die von Sheryl Sandberg, der ehemaligen Chief Operating Officer von Meta, der Muttergesellschaft von Facebook, gegründet und geleitet wird.
Trotz der Fortschritte in den letzten fünf Jahren sind Frauen in der Talent-Pipeline für Top-Management- und Führungspositionen immer noch unterrepräsentiert. Auf 100 eingestellte und zum Manager beförderte Männer kommen nur 87 Frauen. Bei farbigen Frauen ist die Kluft zwischen den Geschlechtern sogar noch größer. Laut dem im letzten Monat veröffentlichten jährlichen Umfragebericht kommen auf 100 Männer, die eingestellt oder ins Management befördert werden, nur 73 farbige Frauen. Bei schwarzen Frauen sinkt diese Zahl auf 54.
The Gazette sprach mit Iris Bohnet, Albert-Pratt-Professorin für Wirtschaft und Regierung und Co-Direktorin des Women and Public Policy Program an der Harvard Kennedy School, das sich mit Diskriminierung und Geschlechtergerechtigkeit befasst, über die Ergebnisse des Berichts und darüber, was Unternehmen tun können, um mehr Frauen zu gewährleisten Vorauszahlung. Dieses Interview wurde aus Gründen der Klarheit und Länge bearbeitet.
Fragen und Antworten: Iris Bohnet Gazette: Einer der Mythen, die der Bericht entlarvt, ist, dass Frauen weniger ehrgeizig und karriereorientiert seien als Männer. Warum bleibt dieser so allgegenwärtig?
Bohnet: Ich stimme der Prämisse zu, dass Frauen nicht weniger ehrgeizig sind als Männer, aber etwas, worüber weniger gesprochen wird, ist, dass unbezahlte Arbeit unglaublich ungleich zwischen Frauen und Männern verteilt ist. Und daran hat sich wirklich nicht viel geändert. Frauen sind also häufiger in die Arbeitswelt eingestiegen und haben beruflich einige Fortschritte gemacht, aber das hat nichts an der Verteilung der unbezahlten Arbeit – Pflege, andere Arbeit zu Hause – geändert. Ich denke, das ist ein wesentlicher Grund für die Annahme, dass Frauen nicht so engagiert seien.
Gazette: Ein weiterer Mythos besagt, dass Frauen flexible Arbeit am meisten wollen und davon profitieren. Der neue Bericht stellte keinen Unterschied im Wunsch von Frauen und Männern nach Flexibilität fest und keiner von beiden scheint mehr davon zu profitieren. Was ist los?
Bohnet: Ich denke, es gibt zwei Trends, die wir derzeit sehen. Einer davon ist, dass jüngeren Kohorten mehr Wert auf Flexibilität (die tatsächlich vor COVID begann), auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und auf andere Interessen gelegt wird. Das Interesse der Männer an flexibler Arbeit hat dramatisch zugenommen, und das wird das Flexibilitätsstigma für Frauen verringern. Zweitens hat COVID insbesondere die Remote-Arbeit normalisiert, auch das flexible Arbeiten, bei dem man arbeitet, wann man kann, zu den Zeiten, die man möchte, und von verschiedenen Orten aus arbeitet.
Ich möchte aber auch erwähnen, dass es immer noch ein relativ kleiner Teil der Menschen ist, denen die Möglichkeit gegeben wird, flexibel zu arbeiten. Es sind vor allem die gut ausgebildeten, meist besser verdienenden Menschen. Es sind nicht die Menschen, die es möglicherweise am meisten brauchen, die möglicherweise am stärksten von COVID betroffen sind und möglicherweise weniger Möglichkeiten für Tagesbetreuung, Versicherungen usw. haben. Das ist unglaublich wichtig. Es ist unsere Erfahrung, aber es ist nicht die Erfahrung von 60 Prozent der Menschen, die in den Vereinigten Staaten arbeiten. Flexibilität ist für die meisten keine Option.
Gazette: Auch wenn es ihnen vielleicht nicht gefällt, glauben die meisten Führungskräfte nicht, dass Remote- und Hybridarbeit in absehbarer Zeit verschwinden werden. Einige große Unternehmen haben in diesem Jahr Maßnahmen ergriffen, um die Situation einzudämmen. Würde ein weit verbreiteter „Return-to-Office“-Vorstoß den beruflichen Aufstieg von Frauen gefährden, weil sie weniger Freiheit haben, mit unbezahlten Arbeitsverpflichtungen zurechtzukommen?
Bohnet: Grundsätzlich ja. Aber hier liegt die Komplexität: Remote-Arbeiten funktioniert nicht für jeden. Wir neigen dazu, zu glauben, dass es allen gefällt und dass es ihnen gut geht, obwohl in einem frühen Experiment (vor COVID), bei dem Menschen nach dem Zufallsprinzip entweder einer Teilzeitarbeit von zu Hause aus oder einer Vollzeitarbeit im Büro zugewiesen wurden, eine gewisse Produktivität zu verzeichnen war Zunahme.
Diese Produktivitätssteigerung verdoppelte sich mehr als, als die Menschen in einem zweiten Experiment wählen konnten, was sie tun wollten. Die Wahl ist für alle unglaublich hilfreich, auch für Frauen. Unternehmen experimentieren mit sehr unterschiedlichen Strategien. Ich glaube also, dass wir noch kein endgültiges Urteil darüber haben, was funktioniert und was nicht.
Im Allgemeinen hat die vollständige Remote-Arbeit für das Unternehmen weniger Produktivitätsvorteile als hybride Arbeitsvereinbarungen. Gleichzeitig arbeiten einige Unternehmen wie Dropbox vollständig remote. Sie haben sich einfach darum herum arrangiert. Sie haben Co-Location-Treffen. Alle kommen zusammen, der Zweck besteht darin, zusammenzuarbeiten, um aufzuholen, und dann geht man los und macht wieder sein eigenes Ding. Ich glaube nicht, dass es darauf ankommt, ob Flex funktioniert oder nicht. Es ist, welche Art von Flex? Wie ist es organisiert? Sind die Führungskräfte für die Arbeit in einem neuen flexiblen Umfeld geschult?
Auch das sehen wir typischerweise: Mitarbeiter mögen hybrides Arbeiten tendenziell besser als ihre Vorgesetzten. Vielleicht liegt es teilweise daran, dass Sie Ihren Mitarbeitern nicht ganz vertrauen – auch wenn die Produktivitätsdaten dies nicht belegen. Wahrscheinlicher ist, dass es Managern das Leben schwerer macht, ein Hybridteam zu leiten. Angesichts dieser neuen Herausforderungen müssen Sie Ihr Management neu gestalten.
Gazette: Ein langjähriger Mythos besagt, dass eine „gläserne Decke“ aus geschlechtsspezifischen Vorurteilen das größte Hindernis darstellt, das Frauen daran hindert, vom mittleren Management in Führungs- und C-Suite-Positionen zu wechseln. Der Bericht deutet jedoch darauf hin, dass der Aufstieg von Frauen offenbar viel früher behindert wird, wenn sie als Angestellte oder Linienangestellte versuchen, in das Management einzudringen, eine sogenannte Theorie der „gebrochenen Sprosse“. Sind Sie einverstanden?
Bohnet: Das glaube ich absolut. In einem großen europäischen Unternehmen wollten Frauen nicht befördert werden. Dabei handelte es sich um Frauen, die keine Führungspositionen innehatten, und das war die erste Beförderung in eine Führungsposition mit Teamverantwortung. Und Frauen schreckten vor einer Beförderung zurück. Warum könnte das so sein? Basierend auf der Untersuchung gab es in diesem Unternehmen sehr, sehr wenige Frauen in Führungspositionen, sodass es nicht den Eindruck machte, dass dies ein Unternehmen sei, in dem Frauen erfolgreich sein könnten.
Darüber hinaus ist die Voreingenommenheit von unten etwas, worüber weniger geschrieben wird, das aber unglaublich wichtig ist. Diese Frauen freuten sich über eine Beförderung, wenn sie kein Team leiten mussten. Es gibt zahlreiche Belege dafür, dass wir weibliche Chefs nicht mögen; wir mögen es nicht, wenn uns Frauen etwas sagen; und wir neigen dazu, gegenüber Frauen strenger zu sein. Untersuchungen deuten beispielsweise darauf hin, dass weibliche Lehrkräfte tendenziell strenger beurteilt werden als ihre männlichen Kollegen. Ich glaube nicht, dass wir genug über die Voreingenommenheit von unten reden.
Da Führung immer noch nicht mit Frauen in Verbindung gebracht wird, möchten manche Frauen möglicherweise nicht in dieser Sandwich-Position sein. Es gibt eine Voreingenommenheit von unten, aber Frauen müssen sich auch mit einer Voreingenommenheit von oben auseinandersetzen, bei der die Leute ihnen möglicherweise nicht die gleiche Art von Leistungsbewertung geben, weil sie möglicherweise nicht über „männliche“ Eigenschaften wie Vision, Durchsetzungsvermögen, Führungsqualitäten usw. verfügen. Davon gibt es viele Beweise dafür.
Ich sehe jetzt überall die „kaputte Sprosse“. Vielleicht sind Frauen auch etwas nervös, weil sie in einer Führungsrolle weniger Kontrolle über ihre Zeit haben. Aber die typischen Probleme, die wir sehen, sind diese beiden Vorurteile. Diskriminierung von oben ist in gewisser Weise ein kleineres Problem als Diskriminierung von unten, nicht weil sie quantitativ kleiner ist, sondern weil sie meiner Meinung nach einfacher zu beheben ist.
Gazette: Was können Unternehmen tun, um sicherzustellen, dass Beförderungsentscheidungen nicht durch diese Vorurteile getrübt werden? Gibt es dafür einen Test, ähnlich wie bei Blind Auditions?
Bohnet: Wir haben mit einem Finanzdienstleistungsunternehmen zusammengearbeitet, bei dem wir uns auf deren Leistungsbeurteilung konzentriert haben. Es gibt Untersuchungen, die darauf hinweisen, dass es bei den Leistungsbewertungen geschlechtsspezifische und rassische Unterschiede gibt, die typischerweise subjektiv sind. In vielen Organisationen werden Mitarbeiter gebeten, sich selbst zu bewerten und diese dann mit ihren Vorgesetzten zu teilen. Anschließend treffen die Vorgesetzten eine Entscheidung.
Frauen geben sich tendenziell schlechtere Bewertungen und genau das haben wir auch in unserem Unternehmen festgestellt. Frauen und insbesondere farbige Frauen gaben sich selbst schlechtere Bewertungen. Dies kann zu einem Teufelskreis führen, in dem Manager von diesen Selbsteinschätzungen beeinflusst werden. Aufgrund unserer Arbeit hat dieses Unternehmen daher aufgehört, Selbstbewertungen mit Managern zu teilen.
Noch wichtiger ist, dass am Ende, nachdem die Manager ihre Leistungsbeurteilungen eingereicht haben, jetzt Kalibrierungsbesprechungen durchgeführt werden, bei denen sichergestellt wird, dass es in bestimmten Abteilungen keine Geschlechterdynamik oder Rassendynamik gibt.
Gazette: Können Frauen etwas tun, wenn sie befürchten, dass Voreingenommenheit ihre Chancen am Arbeitsplatz einschränkt?
Bohnet: Es ist sehr, sehr schwer. Im Allgemeinen gilt: Je strukturierter ein Prozess ist, sei es eine Einstellung, ein Vorstellungsgespräch, ein Leistungsbeurteilungsprozess oder ein Beförderungsprozess, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass wir Voreingenommenheit feststellen. Voreingenommenheit lebt von Mehrdeutigkeit. Basierend auf den Daten sollten sich Frauen in Umgebungen wohler fühlen, in denen es weniger Unklarheiten gibt, in denen wir mehr Struktur haben und die Richtlinien klar sind.
Gazette: Erfordert dies angesichts der weit verbreiteten Verbreitung und der Ungleichheiten, die sich aus den unterschiedlichen Beförderungsquoten ergeben, ein politisches Eingreifen der Regierung?
Bohnet: Man kann natürlich verklagt werden, wenn nachgewiesen werden kann, dass es bei Beförderungen zu Geschlechterdiskriminierung kommt. Einige Unternehmen waren jedoch proaktiv. Google wandte sich beispielsweise mit einer Nachricht an seine technischen Mitarbeiter, auf die ich in meinem Buch „What Works“ verweise. Darin hieß es: „Ich wollte alle über unsere Bemühungen informieren, Frauen zu ermutigen, sich selbst für eine Beförderung zu nominieren. Das ist ein wichtiges Thema und etwas, das mir sehr am Herzen liegt.“
„Jeder Google-Mitarbeiter, der für eine Beförderung bereit ist, sollte sich ermutigt fühlen, sich selbst zu nominieren, und Manager spielen eine wichtige Rolle dabei, sicherzustellen, dass sie sich dazu befähigt fühlen. … Wir wissen, dass sich kleine Vorurteile – gegenüber uns selbst und anderen – mit der Zeit summieren und diese überwinden.“ erfordert eine bewusste Anstrengung.“
Manchmal müssen wir noch einen Schritt weiter gehen und die Hürden für diejenigen abbauen, für die Eigenwerbung einfach nicht die Norm ist. Leider gibt es immer noch Gegenreaktionen auf antistereotypische Aktionen.
Mehr Informationen:
Bericht: www.mckinsey.com/featured-insi … Männer am Arbeitsplatz
Bereitgestellt von Harvard Gazette
Diese Geschichte wurde mit freundlicher Genehmigung von veröffentlicht Harvard Gazette, die offizielle Zeitung der Harvard University. Weitere Neuigkeiten zur Universität finden Sie unter Harvard.edu.