Wenn Unternehmen ihren Mitarbeitern anspruchsvolle Leistungsziele setzen, kann die Strategie gut funktionieren, wenn ihr Markt stabil ist oder wenn das Unternehmen schnelle Ergebnisse wünscht, aber möglicherweise nicht so gut, wenn sich die Mitarbeiter an turbulente Zeiten anpassen müssen.
Dies sind einige davon die Ergebnisse neuer Forschungsergebnisse von Marlo Raveendran, außerordentlicher Professor für Management an der School of Business der UC Riverside. Die Studie untersuchte, wie Mitarbeiter reagieren, wenn sie mit anspruchsvollen oder moderaten Arbeitsleistungszielen konfrontiert werden, und liefert Erkenntnisse darüber, wie Vorgesetzte ihre Mitarbeiter effektiver führen können.
Die Studie „How Do Performance Goals Influence Exploration-Exploitation Choices?“ wurde in der Zeitschrift veröffentlicht Organisationswissenschaft.
Welche Strategie funktioniert also besser? „Nun, es hängt von den Umständen ab“, sagte Raveendran.
„Wenn Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen möchten, mehr Optionen zu erkunden, die sie noch nie ausprobiert haben, geben Sie ihnen moderate Leistungsziele“, sagte Raveendran. „Wenn Sie möchten, dass sie schnell eine gute Lösung finden, geben Sie ihnen höhere Leistungsziele.“
Mitarbeiter mit herausfordernden Zielen neigen dazu, eine größere Anzahl möglicher Aufgaben als Misserfolge zu betrachten und sich stattdessen auf Aufgaben zu konzentrieren, die in der Vergangenheit nachweislich gute Ergebnisse gebracht haben, sagte Raveendran. Für einen Verkäufer könnte dies bedeuten, dass er versucht, den Umsatz mit bestehenden Kunden zu steigern, anstatt Kaltakquise zu tätigen, um neue Kunden zu gewinnen.
Das Setzen anspruchsvollerer Arbeitsziele nützt Arbeitgebern am meisten, wenn sie auf stabileren und zuverlässigeren Märkten konkurrieren, auf denen bewährte Strategien weiterhin wirksam sind, sagte Raveendran.
Anspruchsvolle Ziele seien auch in Situationen wirksam, in denen die Zeit von entscheidender Bedeutung sei, um von neuen Marktanforderungen zu profitieren, sagte sie.
Als beispielsweise die COVID-19-Pandemie begann, setzte sich das Pharmaunternehmen Johnson & Johnson das Ziel, einen Impfstoff mit einer Wirksamkeit von 90 % zu entwickeln. Dieses ehrgeizige Ziel zwang die Forschungs- und Entwicklungsteams des Unternehmens dazu, viele Optionen mit ungewissem Potenzial außer Acht zu lassen und sich stattdessen nur auf die vielversprechendsten Biotechnologien zu konzentrieren. Hätte sich das Unternehmen ein weniger ehrgeiziges Ziel gesetzt, beispielsweise eine Wirksamkeit von 70 %, hätten seine Forschungs- und Entwicklungsteams mehr Freiheit gehabt, mehr Wege für die Impfstoffentwicklung zu erkunden, was wahrscheinlich zu einer längeren Entwicklungszeit geführt hätte, sagte Raveendran.
Aber herausfordernde Arbeitsziele können in Zeiten schneller Veränderungen oder Marktstörungen schädlich sein, etwa wenn alte Nachrichtenmedienunternehmen wie die New York Times oder CNN während des Aufstiegs des Internets neuer Konkurrenz durch soziale Medien und Tausende von Websites ausgesetzt waren. Denn herausfordernde Leistungsziele können Arbeitnehmer blind für neu entstehende Optionen machen, indem sie ihren Suchraum einschränken.
Moderatere Leistungsziele geben den Arbeitnehmern mehr Zeit und Freiheit für das, was Raveendran als „umfassendere Suche“ bezeichnet hat – Bemühungen, die möglicherweise einen unmittelbareren Nutzen bringen oder auch nicht und die es den Arbeitnehmern ermöglichen, mehr über den Nutzen einer größeren Vielfalt von Optionen zu erfahren. Zu diesen Aufgaben könnte das Erlernen neuer Softwareprogramme, das Starten von Social-Media-Werbeaktionen, die Teilnahme an Fachkonferenzen oder die Suche nach Kunden in bisher übersehenen soziodemografischen Gruppen gehören.
„Wenn Sie Ihren Mitarbeitern moderate Leistungsziele geben, werden sie noch viel mehr entdecken“, sagte Raveendran. „Also werden sie weiterhin verschiedene Dinge ausprobieren.“
In Raveendrans Studie spielten Hunderte von Teilnehmern die Rolle von Managern, die sich in 50 Runden eines fiktiven F&E-Investitionsspiels entweder anspruchsvolle oder moderate Verdienstziele setzten.
Jeder Teilnehmer musste zwischen drei fiktiven F&E-Teams wählen, die auf einem Bildschirm genannt wurden, und nachdem er seine Wahl getroffen hatte, konnte er sehen, wie viel Geld seine Wahl dem Unternehmen zurückbrachte, und ihm wurden diese Einnahmen gutgeschrieben. Sie wiederholten den Vorgang in den 50 Runden mit jeweils denselben F&E-Teams, aber der Teilnehmer würde sein Wissen über die verschiedenen F&E-Teams nur dann verbessern, wenn er sich dazu entschließen würde, in sie zu investieren.
Um einen stabilen Markt zu simulieren, blieb der durchschnittliche Verdienst jedes Forschungs- und Entwicklungsteams über die 50 Runden hinweg gleich. Bei diesen Tests lernten die Teilnehmer schnell, welches Team am meisten verdiente, wählten es am häufigsten und erreichten problemlos ihre Leistungsziele. Diejenigen mit anspruchsvolleren Zielen brachten mehr Geld ein.
„Bei herausfordernden Zielen hörten sie viel schneller auf, die schlechtesten Optionen auszuloten, als wenn sie unter dem moderaten Ziel waren, und das war großartig, wenn das Umfeld stabil war“, sagte Raveendran.
Um einen turbulenten Markt zu simulieren, waren die ersten 30 Runden die gleichen wie in der stabilen Umgebung, aber nach Runde 30 vertauschten das schlechteste und das beste Team ihre Auszahlungen, ohne dass die Teilnehmer es wussten.
„Es hat sie nach dem Schock aus der Fassung gebracht, und diejenigen mit höheren Leistungszielen brauchten länger, um ihr Ziel wieder zu erreichen“, sagte sie.
Mehr Informationen:
Marlo Raveendran et al., Wie beeinflussen Leistungsziele Explorations- und Exploitation-Entscheidungen?, Organisationswissenschaft (2023). DOI: 10.1287/orsc.2019.13311