Bereits im Februar 2020, bevor die meisten von uns wirklich etwas über COVID wussten, schrieben wir für The Conversation einen Artikel über „Leaveismus“ und seine Auswirkungen auf flexibles Arbeiten. Kaum einen Monat später bereitete sich die Welt auf eine Pandemie vor, die ungewollt zum größten (Zwangs-)Arbeitsexperiment aller Zeiten führen würde.
Für Forscher wie uns war dies eine großartige Gelegenheit zu beobachten, wie die Arbeit von zu Hause aus die Arbeitsbelastungsprobleme, mit denen Mitarbeiter und Manager in den Jahren vor COVID konfrontiert waren, löste oder verschärfte. Für viele war der „Arbeitsplatz“ nun der Küchentisch oder das Gästezimmer. Der Unterschied bestand darin, dass es keine physische Aufsichtspräsenz gab.
Als die Pandemie den Menschen die einmalige Gelegenheit bot, aus der Ferne – und in gewissem Maße flexibel – zu arbeiten, war es faszinierend zu beobachten, wie die Belegschaft reagierte. Wir stellten fest, dass die Arbeit von zu Hause aus keine Probleme löste, sondern sie lediglich an einen anderen Ort verlagerte.
Wir haben zuerst den Begriff „Leaveismus“ im Jahr 2013, um einige bisher unbeschriebene Praktiken am Arbeitsplatz zu erklären:
Wie Sie sich wahrscheinlich vorstellen können, hatten die Pandemie und die damit verbundenen Lockdowns und Einschränkungen der Arbeitspraktiken erhebliche Auswirkungen auf alle diese Praktiken. Es betraf auch diejenigen, die „Präsentismus„Das heißt, Sie gehen zur Arbeit, schöpfen aber nicht Ihr volles Potenzial aus, weil Sie sich unwohl fühlen.
Eine neue Normalität finden
Jetzt, da wir die dunklen Tage der Pandemie hinter uns haben, versuchen die meisten Unternehmen zu entscheiden, wie das neue „normale“ Arbeiten aussehen soll: hybrid, remote oder alle an fünf Tagen in der Woche ins Büro zurückrufen? Viele Unternehmen werden feststellen, dass die am besten geeignete Option sehr individuell ist und von der Organisation, ihren Mitarbeitern, der Branche und vielen anderen individuellen Faktoren abhängt. Aber diese Entscheidungen werden wahrscheinlich auch einen großen Einfluss auf das Ausmaß der krankheitsbedingten Fehlzeiten, des Präsentismus und des Urlaubsdenkens in heutigen Organisationen haben.
Tatsächlich sind die Spekulationen, die wir im Februar 2020 über die Mitnahme von Arbeit nach Hause gemacht haben, mittlerweile alle so ziemlich die Norm unsere neueste Forschung. Diese Veränderungen wurden auf unerwartete Weise ausgelöst, aber dennoch ist es für die meisten mittlerweile fast schon Alltag, Arbeit mit nach Hause zu nehmen und Arbeit und Privatleben unter einen Hut zu bringen.
Unser vorheriges Buch, geschrieben während der COVID-Lockdowns, dokumentierte Perspektiven aus verschiedenen organisatorischen Umgebungen. Sie alle kamen in dieser Zeit in Bezug auf Heimarbeit weitgehend zu den gleichen Schlussfolgerungen: Heimarbeit und flexibles Arbeiten haben zwar Vorteile, aber auch einige negative Aspekte. Beispielsweise können Mitarbeiter feststellen, dass es große finanzielle Vorteile bietet, nur von zu Hause aus zu arbeiten und Zeit und Reisekosten zu sparen. Zu den Nachteilen können unzureichender Platz zum Arbeiten zu Hause, Einschränkungen beim Internet oder andere technologische Hindernisse gehören.
Unsere neueste Studie, erklärt in unserem Buch Wohlbefinden am Arbeitsplatz, untersuchten die Auswirkungen des Lockdowns auf Arbeitsplätze und wie sich das Gleichgewicht von krankheitsbedingten Fehlzeiten zu einem starken Anstieg von Präsentismus und Abwesenheit verschoben hat. Andere aktuelle Forschung zeigt auch, dass trotz viel mehr Heimarbeit während und nach den Pandemie-Lockdowns 43 % der Menschen immer noch unter Präsentismus und etwas mehr (47 %) Leaveismus leiden.
Wie man Menschen dabei hilft, bei der Arbeit glücklich zu sein
Aber Manager sind sich der Auswirkungen dieser Phänomene am Arbeitsplatz inzwischen weitaus bewusster oder sollten sich darüber im Klaren sein. Und es gibt Möglichkeiten, die Auswirkungen dieser Praktiken sowohl auf die Belegschaft als auch auf Unternehmen zu verringern. Unabhängig davon, ob ein Vorgesetzter im selben physischen Raum wie sein Mitarbeiter arbeitet oder nicht, ist eine gute Führung von entscheidender Bedeutung.
Vorgesetzte benötigen vor allem eine gute emotionale Intelligenz. Das heißt, zu verstehen, wie ihre Mitarbeiter über Dinge denken und denken, die sich auf ihr Leben auswirken. Manager mit einem hohen Grad an EQ (sogenannter EQ) neigen dazu, bessere Beziehungen zu ihren Teams zu haben, was zu einem hohen Maß an Engagement und Einsatz bei ihnen führen kann.
Die Entwicklung solch wichtiger „Soft Skills“ hilft Managern herauszufinden, was sie über die Umstände ihrer Teammitglieder wissen müssen, ohne unerwünschte Eingriffe in deren Privatleben vorzunehmen. Dies scheint eine schwer zu entziffernde Zeile zu sein, aber für diejenigen, die sich darin zurechtfinden, sind die Belohnungen enorm.
Neue Arbeitsmuster
Untersuchungen zeigen das gutes Linienmanagement kann den Unterschied zwischen tollen und schlechten Arbeitstagen ausmachen. Wenn letzteres eintritt, können Sie Zeuge der Entstehung von Leaveismus und Präsentismus werden. Dies sind verräterische Anzeichen dafür, dass Menschen möglicherweise nicht glücklich sind, sich unwohl fühlen oder tatsächlich darüber nachdenken, das Unternehmen zu verlassen (normalerweise gemessen an der Absicht, mit dem Rauchen aufzuhören).
Dennoch stehen Arbeitnehmer in dieser unsicheren Zeit des Arbeitslebens vor außergewöhnlichen Herausforderungen. Unternehmen bewältigen Änderungen in der Politik in Bezug auf Remote- versus Büroarbeit. Und die perfekte Kombination ist noch unklar, hängt aber von einer Vielzahl persönlicher Umstände ab.
In diesem Umfeld scheinen Möglichkeiten für eine konstruktive Weiterentwicklung der Mitarbeiter rar zu sein. Aber Manager müssen über die Nachhaltigkeit ihrer Teams nachdenken und wo immer möglich in Dinge investieren, die dazu beitragen, dass für alle mehr gute als schlechte Arbeitstage entstehen.
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