In einer mehrrundenlangen Crowdfunding-Initiative hatten die Mitarbeiter der Siemens AG nicht nur die Möglichkeit, ihre eigenen Ideen auf einer hauseigenen Online-Plattform zu präsentieren; In ihrer Rolle als Investoren konnten sie zudem selbst entscheiden, welche Projekte sie umsetzen wollten. Mit anderen Worten: Sie hatten die Chance, Dinge zu tun, die normalerweise Managern vorbehalten sind: Entscheidungen zu treffen und Budgets zuzuweisen.
Die Forscher bewerteten, wie gut dieser verteilte Entscheidungsansatz funktionierte und welche Rolle Hierarchien dementsprechend spielten. Ihr Fazit: „Die Mitarbeiter haben qualitativ hochwertige Ideen eingereicht, die von den Kollegen anerkannt und finanziell unterstützt wurden“, sagt Christina Raasch, Professorin für Digitale Ökonomie an der KLU und Forscherin am Kieler Institut für Weltwirtschaft (IfW).
Allerdings waren diese Investoren nicht völlig unvoreingenommen; Sie neigten dazu, die Ideen der Mitarbeiter auf ihrer eigenen Hierarchieebene zu unterstützen. Raasch erklärt: „Ähnlichkeiten mit der Person, die die Idee eingereicht hat, steigerten ihre Identifikation mit der Idee und förderten ein Gefühl der Gruppenidentität, was zu einer positiveren Bewertung führte.“ Und je innovativer die Idee war, desto ausgeprägter war dieser Effekt. Im Gegensatz dazu waren die investierten Beträge tendenziell geringer, wenn Investoren und Urheber miteinander konkurrierten.
Verborgenes Know-how erschließen und Mitarbeiterbindung stärken
Letztlich liegen die Vorteile von Ideenwettbewerben mit verteilter Entscheidungsfindung dennoch auf der Hand: Sie ermöglichen die Nutzung und Förderung von firmeninternem Know-how, das im gesamten Unternehmen verteilt ist und womöglich ungenutzt bleibt Austausch und Zusammenarbeit über Binnengrenzen hinweg.
„Außerdem haben wir beobachtet, dass die Loyalität und Motivation der Mitarbeiter zunahm, wenn ihre Ideen geschätzt und ihre Entscheidungen respektiert wurden – das Management hatte kein Vetorecht“, berichtet Raasch. Darüber hinaus hilft der Ansatz dabei, eine größere Anzahl von Ideen zu verwalten, da es mehr Schultern gibt, die die Last tragen müssen.
Tragfähige Wege zur gemeinsamen Innovation
Damit Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen den größtmöglichen Nutzen aus internem Crowdfunding ziehen, müssen die Prozesse sorgfältig durchdacht und an das jeweilige Unternehmen angepasst werden. Um sicherzustellen, dass die Investoren nicht mit zu vielen Ideen überhäuft werden, sollten größere Unternehmen kleinere Gründergruppen bilden.
Das Management muss hinter der Idee stehen, die Entscheidungsbefugnis in die Hände der Mitarbeiter zu legen – und kann sie sich später nicht wieder entreißen. Es muss auch klar sein, woher das Geld kommt, das die Anleger investieren sollen. In den meisten Fällen möchten Macher ihre Idee zusammen mit ihrem eigenen Namen präsentieren. Christina Raasch erklärt, warum: „Diese Art der Sichtbarkeit steigert die Motivation und Zufriedenheit aller Beteiligten – was wichtiger ist als kleine Verzerrungen in der Bewertung.“
Wer innovativ sein und neue Ideen fördern will, muss auch sicherstellen, dass das Scheitern einer Idee weder für den Urheber noch für die Investoren negative Folgen hat; Vielmehr muss es Teil der Lernkultur des Unternehmens sein. Denn Innovationen sind immer mit einem gewissen Risiko verbunden. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Anonymität von Investoren: Wenn die Identität von Investoren bekannt ist, bewerten sie tendenziell gründlicher, sind aber auch vorsichtiger und könnten von den Urhebern unter Druck gesetzt werden.
„Eine andere Möglichkeit wäre, die Identität der Investoren nur für umgesetzte Ideen preiszugeben“, schlägt Raasch vor. „Normalerweise empfehle ich jedoch dauerhafte Anonymität, um mögliche Folgen für die Anleger zu vermeiden.“
Wie die Studie durchgeführt wurde
Seit 2015 hat Siemens neun Finanzierungsrunden mit internem Crowdfunding umgesetzt. Und so funktioniert es: Auf einer gemeinsamen Plattform reichen Mitarbeiter ihre Projektideen und den prognostizierten Nutzen für das Unternehmen ein. Alle Mitarbeiter können die Ideen „liken“ und ihr Feedback teilen. Bis zu einer vorgegebenen Frist können Ersteller ihre Projekte kontinuierlich weiterentwickeln.
Anschließend erhält eine begrenzte Anzahl anonymer Investoren – alle Mitarbeiter sind antragsberechtigt und die Auswahl der Investoren erfolgt nach dem Zufallsprinzip – ein Budget, bewerten die Ideen und können die Fördermittel in 1-Euro-Schritten frei vergeben. Jene Ideen, die ihr Finanzierungsziel erreichen, erhalten grünes Licht.
Das Forscherteam analysierte die Daten der Ideenplattform in anonymisierter Form und bewertete unter anderem, wie neu die Ideen waren, welche Investitionsentscheidungen getroffen wurden und welche Hierarchieebenen beteiligt waren – Faktoren, die in die Studie integriert wurden. Darüber hinaus sprachen sie mit Entwicklern, Investoren und Managern und führten eine Online-Umfrage zur Wahrnehmung der Mitarbeiter hinsichtlich der Vorteile der Plattform durch. Die daraus resultierenden Informationen boten ihnen tiefere Einblicke in das interne Crowdfunding bei Siemens.
Die Studie ist veröffentlicht im Zeitschrift für strategisches Management.
Mehr Informationen:
Tim G. Schweisfurth et al., Verteilte Entscheidungsfindung im Schatten der Hierarchie: Wie hierarchische Ähnlichkeit die Ideenbewertung beeinflusst, Zeitschrift für strategisches Management (2023). DOI: 10.1002/smj.3497