Je höher die Punktzahl von CEOs bei der Messung von Paranoia ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie Lobbyarbeit bei der Regierung meiden, heißt es in einer neuen Studie mit 925 CEOs in 774 Unternehmen.
Aber Verstecken funktioniert nicht immer. Wenn sie sanktioniert oder vor den Kongress gezerrt werden – wie der CEO von Boeing kürzlich für die Sicherheitsmängel des 737-Max-Flugzeugs verantworten musste –, gehen paranoide CEOs dazu über, sich energisch für Schutzmaßnahmen einzusetzen. Ebenso reagieren paranoide CEOs stark auf Wettbewerbsmaßnahmen von Konkurrenten und reagieren mit ihren eigenen Wettbewerbsangriffen.
Viele Vorstände entwickeln bereits ausgefeilte Persönlichkeitsprofile ihrer künftigen CEOs. Zusammen mit den Aktionären sollten Vorstände auf diese paranoiden Eigenschaften achten und CEOs und ihre Investitionen entsprechend verwalten, sagte Aaron Hill, Professor für Betriebswirtschaft an der University of Florida und Mitautor des neuen Papiers.
„Welche angeborenen Persönlichkeitsmerkmale CEOs auch immer haben, stellen Sie sicher, dass Sie wissen, wie sie sich in verschiedenen Situationen manifestieren. Ob Paranoia, Selbstüberschätzung oder Narzissmus, sie werden sich nicht immer gleich auswirken. Sie werden in verschiedenen Situationen unterschiedlich ausgelöst“, sagte Hill , ein Experte für die Psychologie von Unternehmensführern.
Hill und seine Co-Autoren untersuchten Gewinnaufrufe von S&P-1500-CEOs und führten eine sprachliche Analyse ihrer Äußerungen durch, um ein Maß für den Ausdruck paranoider Züge zu erhalten. Wörter und Sätze, die Angst, Bedrängnis, Furcht, Misstrauen oder das Gefühl von Bedrohung ausdrücken, trugen zu einem Gesamtwert für Paranoia bei.
Anschließend untersuchten die Forscher, wie dieser Paranoia-Score mit Geschäftsaktivitäten korreliert. Sie konzentrierten sich auf Regierungslobbyismus und Wettbewerbsmaßnahmen wie die Teilnahme an Preiskämpfen, die Expansion in neue Märkte oder die Einführung neuer Produkte.
Paranoia beeinflusste am stärksten die Art und Weise, wie CEOs mit der Regierung umgehen.
„Je höher die Paranoia der CEOs ist, desto weniger Lobbyarbeit betreiben sie bei der Regierung“, sagte Hill. „Wenn sie jedoch erst einmal zur Zielscheibe staatlicher Sanktionen werden, bedeutet das, dass sich ihr Verdacht bestätigt hat. Es verstärkt ihre Gefühle von Angst, Furcht und Bedrohung. Diese Vermeidung verwandelt sich dann in Aggression“, und einst schüchterne CEOs betreiben jetzt viel mehr Lobbyarbeit.
Andererseits griffen paranoide CEOs Konkurrenten gleichermaßen an, es sei denn, sie fühlten sich angegriffen. Dann tendieren paranoide CEOs dazu, energischer zu kontern.
Hill fühlte sich dazu hingezogen, Paranoia bei CEOs zu untersuchen, weil sie die kulturelle Sichtweise von Führungskräften untergräbt.
„Wir finden Paranoia ziemlich interessant, weil sie im Widerspruch zu der Annahme steht, dass es sich um selbstbewusste, selbstbewusste Menschen handelt“, sagte Hill. „Aber es gibt uns einen umfassenderen Überblick darüber, wer diese Personen sind.“
Hill und seine Co-Autoren an der University of Arkansas und der Clemson University veröffentlichen ihre Ergebnisse in einer kommenden Ausgabe des Zeitschrift der Academy of Management.