hilfsbereite Rückkehrer oder verärgerte Kollegen?

Während im Laufe der beruflichen Laufbahn ein Wechsel von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz zu erwarten ist, wurden die Auswirkungen der Einstellung von Bumerang-Arbeitern – also solchen, die zu einem früheren Arbeitgeber zurückkehren – kaum untersucht. Eine neue Studie von Forschern und Kollegen der University of California, Davis, legt nahe, dass Bumerangs nicht nur Unternehmen mit ihrem Wissen, ihrer Erfahrung und ihrer Vertrautheit mit einem Team Vorteile bringen können, sondern auch aktuelle Mitarbeiter von der Hilfsbereitschaft der Bumerangs profitieren können.

Allerdings seien bestehende Mitarbeiter für die Bumerangs oft nicht so hilfreich wie für echte Neulinge in der Organisation, sagten Forscher.

„Die Effektivität bei der Arbeit hängt oft von der Unterstützung durch Kollegen ab“, sagte Gina Dokko, Professorin an der Graduate School of Management an der UC Davis und Mitautorin der Studie. „Unsere Arbeit zeigt, dass Bumerangs mehr geben als sie bekommen.“

Das Papier ist veröffentlicht im Tagebuch Organisationswissenschaft.

Um Bumerang-Effekte zu beurteilen, untersuchten die Forscher eine Auswahl von Spielerkarrieren in der National Basketball Association, wo – anders als bei den meisten Unternehmen – Daten über die Bewegungen der Spieler von Team zu Team und wie sie miteinander interagieren, leicht zu verfolgen sind. In der führenden Profi-Basketballliga der Männer wechseln in jeder Saison fast die Hälfte aller Spieler, wobei 17 % zu ihren früheren Mannschaften zurückkehren. Frühere Untersuchungen schätzen, dass Bumerangs in allen Unternehmen zwischen 10 und 20 % liegen.

Fakten, Anekdoten

Die Forscher untersuchten alle Bumerangs, die von 1996 bis 2019 zu ehemaligen NBA-Teams zurückkehrten. Sie untersuchten auch Daten aus dem Jahr 1970, um sicherzustellen, dass sie die ersten NBA-Beschäftigungserfahrungen der Spieler erfassten, sagte Dokko.

Zusätzlich zu ihrer quantitativen Analyse untersuchten die Forscher anekdotische Beweise dafür, dass Bumerangspielern der Aufbau von Beziehungen zu neuen Kollegen am Herzen liegt. Zu den Anekdoten gehörte auch die des NBA-All-Star-Centers Tyson Chandler. Nach seiner Rückkehr zu den Dallas Mavericks nach drei Jahren sprach er in Nachrichtenberichten über seinen Beitrag und sagte: „Ich bin ein reiferer Spieler, der den Moment versteht. Viel selbstbewusster. Als ich das erste Mal durchkam, habe ich es wirklich versucht.“ Ich kann mich etablieren und meinen Platz finden, aber ich verstehe, was ich in mein Team einbringe.

Die Arbeit in einer Sportmannschaft ist stark voneinander abhängig, und Erfolg erfordert Zusammenarbeit, ähnlich wie in vielen Geschäftsumgebungen. Teammitglieder können auch aus einem konkurrierenden Team wechseln, was auch in der Wirtschaft ein relativ häufiges Ereignis ist, wodurch die NBA-Daten für Studien relevant werden, sagten Forscher.

Obwohl es schwierig ist herauszufinden, warum bestehende Teammitglieder ihren zurückkehrenden Kollegen oder Bumerangs möglicherweise nicht helfen wollen, gingen die Forscher davon aus, dass Ressentiments eine Rolle spielen könnten. Sie schlugen vor, dass ehemalige Kollegen den Abgang des Bumerangs als störend empfunden haben könnten, „wodurch es wahrscheinlicher wird, dass sie anhaltende schlechte Gefühle hegen, die ihre Neigung verringern, dem Bumerang zu helfen.“

Um diese Idee zu untersuchen, zeigten Forscher, dass ehemalige Kollegen Bumerangs noch weniger hilfreich gegenüberstanden, wenn sie länger zusammengearbeitet hatten, als der Bumerang zum ersten Mal mit der Organisation zusammenarbeitete, und dass die Leistung des Teams nachließ, nachdem der Bumerang dieses erste Mal die Organisation verlassen hatte. Eine weitere Quelle des Unmuts könnte entstehen, wenn der Status des Bumerangs während seiner Abwesenheit steigt.

Zusammengenommen deuten diese Ergebnisse darauf hin, dass selbst in einem hochprofessionellen und risikoreichen Umfeld wie der NBA das Verhalten von verschiedenen Überlegungen geprägt sein kann, sagte Dokko.

Zu den Co-Autoren der Studie gehören Thorsten Grohsjean, Department of Management & Technology und ICRIOS, Bocconi University, Mailand, Italien; und Philip Yang, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Universität Paderborn, Paderborn, Deutschland.