Wie jeder bezeugen kann, der in einem Büro, einer Fabrik oder einem anderen Arbeitsplatz gearbeitet hat, spielen Chefs manchmal die Favoriten. Ob es darum geht, die bequemsten Kabinen oder die besten Parkplätze zuzuweisen oder zu entscheiden, wessen Meinung bei Planungssitzungen Vorrang hat, Führungskräfte behandeln unweigerlich einige Mitarbeiter besser als andere.
Das mag unfair erscheinen, besonders wenn Sie nicht der Liebling Ihres Vorgesetzten sind. Aber jetzt zeigt die Forschung zum ersten Mal, dass voreingenommene Chefs in einigen Fällen bessere Ergebnisse erzielen – und nicht nur von den Arbeitern, die sie am besten behandeln.
„Für Anführer ist es nicht immer schlecht, Favoriten zu spielen“, erklärte Haoying (Howie) Xu, Assistenzprofessor für Management am Stevens Institute of Technology. „Bevorzugung ist ein zweischneidiges Schwert – sie kann der Teamdynamik schaden, aber unter den richtigen Umständen kann sie Organisationen auch zum Erfolg verhelfen.“
In seiner Arbeit, berichtet in der Printausgabe vom Februar 2023 Personalpsychologie, Xu und Kollegen untersuchten mehr als 200 verschiedene Teams mit über 1.100 Mitarbeitern in mehreren chinesischen Unternehmen, die einen Querschnitt aus verschiedenen Branchen repräsentieren. Indem er sowohl Mitarbeiter als auch Vorgesetzte zu Leistung und Teamdynamik befragte, konnte Xu aufzeigen, wie die Bevorzugung am Arbeitsplatz mit anderen Faktoren interagiert, um die Gesamtleistung des Teams zu steigern oder zu beeinträchtigen.
Die Ergebnisse waren beeindruckend.
In Teams, die bereits gut strukturiert waren, entweder weil einige Mitarbeiter in Autoritätspositionen eingesetzt wurden oder weil einige Mitarbeiter fortgeschrittenere Fähigkeiten hatten, sank die Leistung, wenn Führungskräfte gegen Favoriten spielten. In weniger klar strukturierten Teams führte ein voreingenommener Chef jedoch typischerweise zu besseren Ergebnissen, mit verbesserter Koordination und Leistung im gesamten Team.
„Das ist eine wichtige Erkenntnis, denn die meisten bisherigen Untersuchungen haben sich ausschließlich auf die negativen Auswirkungen der Bevorzugung am Arbeitsplatz konzentriert“, sagte Xu. „Jetzt bekommen wir eine differenziertere Sicht auf die Art und Weise, wie sich Führungsverzerrungen in der realen Welt auswirken.“
Xu stützt sich auf einen Zweig der Managementwissenschaft, der als Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX) bekannt ist und die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern untersucht, und argumentiert, dass Vorurteile in der Führung wirken, indem sie Signale über den relativen Status verschiedener Teammitglieder senden. Das kann eine schlechte Sache sein: In Teams, in denen bereits eine soziale Hierarchie besteht, kann Günstlingswirtschaft zu Dissonanzen führen und Konflikte auslösen.
In Teams, denen eine klare Hackordnung fehlt, sorgen die Vorurteile einer Führungskraft jedoch für Struktur und helfen allen, effektiver zusammenzuarbeiten. Wenn Teammitglieder nicht bereits gut differenzierte Rollen auf der Grundlage von Autoritätsebenen oder besonderen Fähigkeiten haben, bietet Günstlingswirtschaft einen Rahmen, der Konflikte reduziert und die Effizienz steigert, indem sie den Mitarbeitern hilft, eine stabile Dynamik aufzubauen, anstatt einfach nur die Köpfe aneinander zu stoßen.
„In homogenen Gruppen kann das Spielen von Favoriten eine Möglichkeit für Führungskräfte sein, die Rollen zu klären, die verschiedene Teammitglieder spielen sollten“, erklärte Xu. „Wenn Teams klare Hierarchien vermissen lassen, hilft es, wenn der Chef klare Signale sendet, wer an der Spitze steht und wer sich eher unterordnen soll.“
„Der entscheidende Punkt ist, dass es klare positive und negative Auswirkungen hat, den Favoriten zu spielen, daher müssen Führungskräfte sicherstellen, dass sie darauf achten, wie sich ihre Bevorzugung auf ihr Team auswirkt.“
Auch andere Faktoren können die Auswirkungen von Führungsverzerrungen beeinflussen: Neuere Teams werden zum Beispiel leichter durch Bevorzugung am Arbeitsplatz destabilisiert. Weitere Forschung ist erforderlich, um die Art und Weise, wie Günstlingswirtschaft auf verschiedenen Ebenen von Organisationen funktioniert, vollständig zu untersuchen und auch näher darauf einzugehen, wie die Interaktionen einzelner Teammitglieder durch die Bevorzugung ihrer Vorgesetzten beeinflusst werden.
Vorerst bietet die Forschung von Xu Teamleitern und höheren Managern eine klare Anleitung zur Optimierung der Teamleistung. Manager könnten ihre Beziehungen zu Teammitgliedern anpassen, um sicherzustellen, dass sie angemessene Signale senden.
Mehr Informationen:
Haoying (Howie) Xu et al, LMX-Differenzierung als zweischneidiges Schwert: Eine Perspektive der sozialen Hierarchie zum Verständnis der vorteilhaften und nachteiligen Auswirkungen der LMX-Differenzierung auf die Teamleistung, Personalpsychologie (2022). DOI: 10.1111/peps.12564