Forschung untersucht, ob „Everything as a Service“ die großen Erwartungen erfüllen wird

Es ist kein Geheimnis, dass sich die Zusammensetzung der amerikanischen Wirtschaft ändert. Während der Fertigungssektor weiter schrumpft, verschiebt sich das Gleichgewicht langsam noch weiter weg von Gütern und hin zu Dienstleistungen. Im Einklang mit diesem allgemeinen Trend tendieren viele Unternehmen zu neueren Geschäftsmodellen, die den Kunden andere Wahlmöglichkeiten als den direkten Besitz eines Produkts bieten, wie etwa Pay-per-Use (Uber usw.) oder Abonnements (Spotify, Netflix usw.). Forscher haben dieses Phänomen „Servicization“ genannt.

Ioannis Bellos, außerordentlicher Professor für Informationssysteme und Betriebsmanagement (OM) und MBA-Programmdirektor am Donald G. Costello College of Business der George Mason University, und Hang Ren, außerordentlicher Professor für OM an der Costello, haben eine Studie veröffentlicht, in der sie der Frage nachgehen, wie das enorme Potenzial der Servicisierung ausgeschöpft werden kann.

Zum Beispiel ihre kürzlich überarbeitete Buchkapitel (Co-Autor: Mark Ferguson von der University of South Carolina) für die zweite Ausgabe von „Sustainable Supply Chains“ befasst sich erneut mit den großen Erwartungen rund um die Serviceorientierung. Viele dachten, der Übergang von Produkten zu Dienstleistungen würde automatisch die „Triple Bottom Line“ stärken und große Nettogewinne für Profite, Menschen und den Planeten bringen.

Man ging davon aus, dass die Servicisierung einen nachhaltigeren Konsum fördern würde, da der Preis an die Nutzung und nicht an einen einmaligen Verkauf gekoppelt wäre. Längere, weniger verbindliche Kundenbeziehungen wiederum würden die Messlatte für den Kundenservice der Unternehmen höher legen. Darüber hinaus könnten Unternehmen die im Rahmen des Services an die Kunden gelieferten Geräte zurückgewinnen und wiederverwenden, was ihre Gewinne weiter steigern und gleichzeitig die Emissionen senken könnte.

Doch die tatsächliche Erfolgsbilanz der Servicisierung ist eher gemischt. Das Kapitel in Bellos und Rens Buch beschäftigt sich mit Xerox, Rolls-Royce und anderen Firmen, die erfolgreich von der Produkt- zur Dienstleistungsbranche übergegangen sind oder zu einem hybriden Geschäftsmodell übergegangen sind. Es gab jedoch auch spektakuläre Misserfolge. So waren Zipcar und andere Carsharing-Unternehmen langfristig erfolgreich, doch ähnliche Unternehmungen der führenden Autohersteller BMW, General Motors und Ford gingen schnell pleite.

Im Bereich der ökologischen Nachhaltigkeit wurde 2017 Aufsatz von Bellos und Vishal Agrawal der Georgetown University weist darauf hin, dass Asset-Sharing-Modelle (wie Car-Sharing und andere ähnliche Geschäftsmodelle) den CO2-Fußabdruck nicht immer verringern.

Tatsächlich könnten sie sich für den Planeten sogar negativ auswirken. Dies liegt daran, dass die emissionsreduzierenden Effekte des Poolings (d. h. mehrere Kunden teilen sich dieselbe Ressource, in diesem Fall einen Mietwagen) durch die erhöhte Nutzung aufgewogen werden, die sich aus einem günstigeren Zugang zu Vermögenswerten ergibt, die normalerweise hohe Vorlaufkosten erfordern. Die Forscher fanden heraus, dass Produkt-Dienstleistungs-Hybride besser für den Planeten sind als der reine Verkauf von Dienstleistungen, beispielsweise bei Carsharing mit starkem Pooling, bei dem der Großteil der Emissionen aus der Produktnutzung und nicht aus der Produktion stammt.

Doch selbst unter diesen Bedingungen kann die Servicisierung einen (vorübergehenden) Nachhaltigkeitsvorteil bieten, wenn sie den Verbrauchern umweltfreundlichere Produktoptionen nahebringt. Carsharing ist beispielsweise eine risikoarme Möglichkeit für Menschen, Elektrofahrzeuge auszuprobieren, deren Kauf sie in Erwägung ziehen. Und dies kann durch Mundpropaganda einen Multiplikatoreffekt haben.

Ein 2023 Arbeitspapier Die von Ren, Tingliang Huang von der University of Tennessee und Georgia Perakis vom MIT verfasste Studie kam zu dem Ergebnis, dass ein solches „soziales Lernen“ eine wichtige Rolle bei der Einführung von Elektrofahrzeugen spielen und sich sogar positiv auf den Erfolg staatlicher Subventionsprogramme auswirken könnte.

„Die Berücksichtigung sozialen Lernens kann der Gesellschaft potenziell zugute kommen“, erklärt Ren.

Aus der Perspektive von „Gewinn“ und „Mitarbeitern“ hängt eine erfolgreiche Serviceorientierung häufig von der Fähigkeit eines Unternehmens ab, eine völlig andere Denkweise zu entwickeln. „Wenn Sie an Dienstleistungen denken, durchläuft der Kunde eine Reihe von Schritten. Es ist eher wie eine Beziehung“, sagt Bellos. „Sie werden anhand vieler verschiedener Dimensionen bewertet, im Gegensatz zu einer rein transaktionalen. Es ist ein weitreichender Rahmen mit mehr Möglichkeiten zum Scheitern.“

Das Buchkapitel weist darauf hin, dass Design Thinking – eine Reihe von Techniken, die Designer zur Lösung von Kundenproblemen einsetzen – Unternehmen dabei helfen kann, die Customer Journey neu zu konzipieren. 2020-Papier In Managementwissenschaftgeschrieben von Bellos und Stylianos Kavadias von der Universität Cambridge, geht näher darauf ein, wie dies aussehen sollte.

Das Papier empfiehlt, die Customer Journey in eine Reihe von Schritten zu zerlegen und jeden Schritt sowohl nach seinem funktionalen als auch nach seinem erfahrungsbezogenen Wert zu bewerten. Mit anderen Worten: Servicedesigner sollten sich nicht nur auf die praktischen Zwecke, sondern auch auf die immateriellen Aspekte jedes Kontaktpunkts konzentrieren.

Es ist jedoch auch wichtig, die Customer Journey ganzheitlich zu betrachten. Was in einem Schritt geschieht, kann sich auf den funktionalen und erfahrungsbezogenen Wert im weiteren Verlauf des Prozesses auswirken. Daher können Probleme, die in einem bestimmten Schritt auftreten, am besten in einem benachbarten Schritt angegangen werden – zum Beispiel könnte die Optimierung des Check-in-Prozesses in einer Gesundheitsklinik die Zeit verkürzen, die Patienten im Wartezimmer verbringen.

In dem Kapitel in Bellos und Rens Buch wird darauf hingewiesen, dass das Haupthindernis für eine erfolgreiche Serviceorientierung kultureller Natur sein könnte. Als positive Beispiele führen sie Ford und Toyota an, die sich mittlerweile beide als „Mobilitätsunternehmen“ und nicht mehr als reine Autohersteller bezeichnen.

„Die Hersteller müssen erkennen, dass sie im Lösungsgeschäft tätig sind und entsprechend dieser Erkenntnis handeln“, schreiben Bellos und Ren.