Forscher untersucht proaktives, veränderungsorientiertes Verhalten öffentlicher Dienstleister

Obwohl veränderungsorientiertes Verhalten für eine qualitativ hochwertige Erbringung öffentlicher Dienstleistungen von entscheidender Bedeutung ist, ist es schwierig, die Mitarbeiter zu ermutigen, Veränderungen im öffentlichen Sektor anzunehmen und voranzutreiben. Selbst bei ausreichender beruflicher Autonomie – in der Literatur zum öffentlichen Sektor das wichtigste Gegenmittel gegen Widerstand gegen Veränderungen – mangelt es öffentlichen Bediensteten möglicherweise immer noch an den Anreizen, Fähigkeiten, Informationen und dem Sicherheitsgefühl, die für ein proaktives, auf Veränderungen ausgerichtetes Verhalten erforderlich sind.

Obwohl die Autonomie am Arbeitsplatz zweifellos wichtig ist, reicht sie allein nicht aus, wie die vielen Fälle zeigen, in denen die Autonomie nicht zu Veränderungen und Verbesserungen des Arbeitsprozesses führt. Angesichts der Bedeutung der Einstellung gegenüber Veränderungen für die Qualität des öffentlichen Dienstes stellt sich eine wichtige Frage: Unter welchen Bedingungen wird die Arbeitsplatzautonomie zu veränderungsorientiertem Verhalten im öffentlichen Sektor führen?

Mit dem Ziel, die Rolle der beruflichen Autonomie bei der Herbeiführung von Veränderungen in Organisationen des öffentlichen Sektors zu verstehen, hat Associate Professor Jesse W. Campbell von der Incheon National University kürzlich eine Studie durchgeführt veröffentlicht ein Artikel in der Zeitschrift Überprüfung der öffentlichen Personalverwaltung am 22. Dezember 2023.

In dieser Studie schlägt der Forscher ein neues theoretisches Modell eines veränderungsorientierten OCB vor. Das Modell beschreibt eine komplexe Reihe von Bedingungen, unter denen berufliche Autonomie wahrscheinlich zu veränderungsorientiertem Verhalten führt: Autonomie treibt Veränderungen nur in beruflichen Kontexten voran, in denen Arbeitnehmer umfassende Informationen über berufliche Ziele und Prozesse erhalten und zweitens keine ungerechtfertigte Bestrafung durch Vorgesetzte fürchten müssen Bemühungen um Veränderung sollten scheitern. Nur in solchen Kontexten führt berufliche Autonomie zu einem höheren Grad an beruflicher Beherrschung und der Bereitschaft, Veränderungen anzustreben.

Der Forscher analysierte eine große Stichprobe öffentlich verfügbarer Umfragedaten zu koreanischen Regierungsangestellten aus der Korean Public Employee Perception Survey, die vom 12. August bis 30. September 2020 erhoben wurden. Angesichts der Feinheit und Anzahl der im konzeptionellen Modell identifizierten Beziehungen verwendete Dr. Campbell eine Strukturgleichung Modellierung mit latenten Variableninteraktionstermen – eine fortgeschrittene statistische Schätztechnik – um das Modell empirisch zu testen.

Auf die Frage nach dem wichtigsten Ergebnis ihrer Studie sagt Dr. Campbell: „Es ist schwierig, in öffentlichen Organisationen eine Kultur des Wandels zu schaffen und aufrechtzuerhalten.“ Ein wesentlicher Beitrag dieser Studie liegt in der Identifizierung von Faktoren, über die öffentliche Manager Einfluss haben Kontrolle. Diese können als Hebel dienen, die Manager manipulieren können, um veränderungsorientiertes Verhalten in ihren Organisationen zu fördern.

„Während die Schwierigkeiten nicht unterschätzt werden sollten, sind die Faktoren, die Veränderungen vorantreiben können, dennoch beherrschbar, und Manager, die ihre Mitarbeiter wirklich dazu ermutigen wollen, Veränderungen voranzutreiben, verfügen über Instrumente, die ihnen helfen, dieses Ziel zu erreichen.“

Während ein gewisses Maß an beruflicher Autonomie mit einer Vielzahl von organisatorisch vorteilhaften Verhaltensweisen sowie dem subjektiven Wohlbefinden öffentlicher Angestellter einhergeht, sollte Autonomie nicht isoliert betrachtet werden, sondern vielmehr als Teil des breiteren Arbeitskontexts, der auch darin besteht Normen, Anreize, berufliche Rollen und menschliche Beziehungen. Folglich reicht es für einen Mitarbeiter nicht aus, nur über berufliche Autonomie zu verfügen, um sich auf veränderungsorientiertes Verhalten einzulassen.

Ihre Wirkung hängt vielmehr von anderen Kontextfaktoren ab, die es den Mitarbeitern ermöglichen und ermutigen, in ihrer Autonomie zu handeln und Veränderungen anzustreben. Nur wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, können öffentliche Organisationen die Leistungsbelohnungen veränderungsorientierten Verhaltens ernten.

Um öffentliche Dienstleistungen effizient und unparteiisch bereitzustellen, müssen sich die Administratoren strikt an etablierte Praktiken und Regeln halten. Die vielleicht hartnäckigste Bedingung, die Veränderungen im öffentlichen Sektor verhindert, ist die mangelnde Toleranz der Öffentlichkeit gegenüber der Risikobereitschaft von Beamten. Das ist verständlich, wenn man bedenkt, dass letztendlich Steuergelder verloren gehen, wenn Veränderungen scheitern.

„Wenn wir Veränderungen im öffentlichen Sektor wollen, müssen wir die kulturellen, verfahrenstechnischen und verwaltungstechnischen Grundlagen schaffen, auf denen sie umgesetzt werden können. Die Mitarbeiter müssen nicht nur über ein ausreichendes Maß an Autonomie verfügen, um Veränderungen voranzutreiben, sondern sie benötigen auch ausreichende Informationen und Klarheit.“ über ihre Aufgaben.

„Veränderungen müssen in einem Umfeld vorangetrieben werden, in dem Mitarbeiter keine Angst haben, ungerechtfertigt verfolgt zu werden, wenn Veränderungsversuche scheitern. Eine starke Kultur für Veränderungen ist daher das Produkt einer ausgeklügelten Konfiguration von Faktoren, die gleichzeitig umgesetzt werden müssen“, schließt Dr. Campbell .