Eine Studie besagt, dass proaktives Handeln allein keine Abkürzung zu guter Führung ist

Neue Untersuchungen der University of Adelaide zeigen, dass proaktives Handeln einem Einzelnen eine Führungsposition einbringen kann, aber nur proaktives Handeln alleine macht noch keinen guten Anführer aus.

Einzelpersonen müssen sich ihrer eigenen Führungskompetenzen bewusst sein, um den Fallen des Peter-Prinzips zu entgehen, das anerkennt, dass Mitarbeiter in Führungspositionen tendenziell auf der Grundlage ihrer bisherigen Leistungen als Mitarbeiter befördert werden und nicht auf der Grundlage ihrer Führungskompetenz.

Der außerordentliche Professor der University of Adelaide, Chad Chiu, Adelaide Business School, ist Hauptautor einer kürzlich veröffentlichten Forschungsarbeit im Zeitschrift für berufliches Verhalten mit dem Titel „Ist die Proaktivität von Führungskräften ausreichend: Bedeutung der Führungskompetenz für die Gestaltung der Teamrollenbreite, Wirksamkeit und proaktive Leistung.“

„Proaktive Personen sind diejenigen, die veränderungsorientierte Maßnahmen einleiten, um die aufgetretenen Herausforderungen zu bewältigen. Mit anderen Worten: Proaktive Menschen geben sich nicht damit zufrieden, nur die bestehenden Protokolle zur Ausführung ihrer Aufgaben zu befolgen. Stattdessen neigen sie dazu, nach neuen Wegen zu suchen, um bessere Ergebnisse zu erzielen.“ „, sagte Chiu.

Frühere Untersuchungen haben einen positiven Zusammenhang zwischen der proaktiven Persönlichkeit des Einzelnen und seiner Marktfähigkeit gezeigt. Proaktiven Mitarbeitern werden üblicherweise Führungsqualitäten zugeschrieben, weil sie neue Ideen einbringen können, um den Status quo zu verändern.

„Das moderne Geschäftsumfeld ist dynamischer und unvorhersehbarer denn je, und Proaktivität gilt heutzutage als eine wesentliche Führungsqualität“, sagte Chiu.

Allerdings warnte Chiu, dass proaktives Handeln allein nicht ausreicht, um eine gute Führung zu demonstrieren.

„Unsere neue Studie liefert den empirischen Beweis dafür, dass eine proaktive Führungskraft keine Garantie für den Aufbau eines proaktiven Teams ist. Wenn Mitarbeiter es mit einer proaktiven, aber inkompetenten Führungskraft zu tun haben, neigen sie dazu, die vorgeschlagenen proaktiven Ziele als zu riskant wahrzunehmen. Sie können pessimistisch werden.“ ihre eigenen Fähigkeiten, ein proaktives Team zu sein“, sagte er.

„Unsere Daten zeigen auch, dass diese Art von Führungskraft noch schlimmer ist als ein passiver und inkompetenter, da der passive Chef nicht ständig unpraktische Ideen hervorbringt, die nicht gut umgesetzt werden können. Darüber hinaus können proaktive Führungskräfte es eilig haben, Unterstützung anzubieten, die ihre Anhänger tun.“ nicht nötig, was das Team untergräbt.

Dennoch sind proaktive Führungskräfte immer noch ein großer Gewinn für Unternehmen, wenn diese Personen über die entsprechenden Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen, um konstruktive Ergebnisse zu erzielen.

„Wenn sowohl die Proaktivität als auch die Kompetenz der Führungskräfte hoch sind, zeigen ihre Teams ein höheres Maß an kollektivem Vertrauen und erzielen infolgedessen eine bessere proaktive Leistung“, sagte Chiu.

„Das eigentliche Problem liegt im mangelnden Selbstbewusstsein der Menschen hinsichtlich ihrer eigenen Führungsqualitäten. Dieses Phänomen kann auf den Dunning-Kruger-Effekt zurückgeführt werden, bei dem Menschen, insbesondere solche mit geringen Kompetenzen, dazu neigen, ihre Fähigkeiten unbewusst zu überschätzen.“

Studien haben gezeigt, dass zwar 95 % der Menschen glauben, dass sie selbstbewusst genug sind, um ihre eigene Leistung kritisch zu bewerten, dies jedoch tatsächlich nur bei 10 bis 15 % der Fall ist. Dieser Effekt ist besonders ausgeprägt bei Organisationsleitern, die in Aufstiegswettbewerben erfolgreich waren.

Chiu schlägt vor, dass Organisationen, bevor sie Managern volle Autonomie für proaktives Handeln gewähren, in die Schulung dieser Manager investieren sollten, um sicherzustellen, dass sie über die nötige Kompetenz verfügen, um „kluge Proaktivität“ zu zeigen.

„Grundlegende Führungskompetenzen, einschließlich Probleminterpretation und -analyse, die durch Unterstützung, Coaching, Kommunikation und Koordination erworben werden, können Manager in die Lage versetzen, proaktive Initiativen erfolgreich umzusetzen. Wir möchten die Idee der „weise Proaktivität“ innerhalb von Organisationen fördern.“