Die meisten Arbeitsplätze haben ihr volles Potenzial noch nicht ausgeschöpft, so eine Studie

In einer Gruppe von Kollegen kann manchmal ein Mitarbeiter als informeller Anführer auftreten, ein Ansprechpartner, der Probleme löst und Fragen beantwortet. Infolgedessen weisen die meisten Manager diesem Mitarbeiter die wichtigsten Aufgaben und die besten Möglichkeiten für berufliche Entwicklung und Wachstum zu.

Andere Mitarbeiter in derselben Einheit können jedoch genauso geeignet sein, um zu führen, und Unternehmen profitieren davon, mehr Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich an Führungsmöglichkeiten zu beteiligen. Eine neue Studie an der University of Missouri deutet darauf hin, dass Unternehmen andere Mitarbeiter möglicherweise nicht in vollem Umfang nutzen, da sie nicht die gleichen Möglichkeiten zur Entwicklung und Beförderung von Führungskräften erhalten.

Ann C. Peng, außerordentliche Professorin am Trulaske College of Business, untersuchte, wie Mitarbeiter intern Führungskräfte unter ihren Kollegen auswählen, die als informelle Führungskräfte bekannt sind. Bei der Befragung von mehr als 375 Mitarbeitern aus 63 Filialen fanden sie und ihre Kollegen heraus, dass nicht jeder, der motiviert und führungsfähig ist, gleichermaßen als Führungskraft gefordert wird. Während des Befragungsprozesses fragte Peng die Teilnehmer der Studie, wen sie an harten Tagen als Führung und Motivation ansahen. Die meisten reagierten, indem sie denselben Kollegen ansahen, der sich als Führungskraft getrennt hatte.

Peng sagte, dass die Teams, sobald sie eine bestimmte Führungsstruktur aufgebaut haben, im Laufe der Zeit relativ stabil bleiben, und wenn sich diese Struktur bildet, kann es schwierig sein, sie zu ändern.

„Das ist wichtig, weil sich eine solche Struktur sehr schnell etabliert und oft nicht optimal ist“, sagte Peng. „Wer in dieser Struktur zunächst nicht als Führungskraft etabliert ist, ist im Nachteil. Jemand, der extrovertiert ist, entwickelt sich beispielsweise eher schnell als Führungskraft, während jemand, der introvertiert und ebenso talentiert ist, dies möglicherweise nicht tut. Die Gruppendynamik, die wir gefunden haben, deutet darauf hin, dass die introvertierte Person trotz ihres Talents und ihrer Motivation zu führen, möglicherweise weniger von ihren Kollegen gefordert wird.

Letztendlich zeigen Pengs Untersuchungen, dass Menschen in diesem Szenario weniger Möglichkeiten haben werden, sich als Führungskraft in der Arbeitseinheit zu beweisen, und dass diese Menschen später auch seltener befördert werden.

Pengs Forschung zeigt auch, dass dieses Phänomen es allen Mitarbeitern erschweren kann, sich integriert zu fühlen und Möglichkeiten zu haben, sich als Führungskraft zu entwickeln und möglicherweise für formelle Führungspositionen befördert zu werden. Dies ist nicht nur gegenüber bestimmten Mitarbeitern, insbesondere Minderheiten, unfair, sondern kann sich laut Peng auch negativ auf die Produktivität des Unternehmens als Ganzes auswirken.

„Organisationen profitieren von individuellen Initiativen, daher sollten Sie alle Ihre Mitarbeiter dazu ermutigen, sich wie Führungskräfte zu verhalten“, sagte Peng. „Dies verhindert, dass die Erwartungen einer Führungskraft, wie das Erkennen von Problemen und die Motivation des Teams, auf eine Person erhoben werden – und es schafft ein gesünderes und produktiveres Arbeitsumfeld.“

Frühere Untersuchungen deuten darauf hin, dass Menschen Führungskräfte auf der Grundlage ihrer Produktivität und Fähigkeit auswählen, ihr gemeinsames Ziel zu erreichen, aber Pengs Untersuchungen zeigen, dass die Auswahl von Führungskräften viel komplizierter ist als nur, wer in ihrem Job besser ist.

Um die Produktivität im Büro zu steigern und sicherzustellen, dass viele Mitarbeiter Führungsqualitäten zeigen und entwickeln, sei es wichtig, dass Manager diese Gruppendynamik berücksichtigen und der Tendenz entgegenwirken, sich auf eine Person zu stützen, indem sie den benachteiligten Mitgliedern absichtlich Gelegenheiten bieten, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen Führungskompetenz.

„Wenn Sie ein gesünderes Führungsverhalten in einer Belegschaft fördern möchten, müssen Sie einige Taktiken in Betracht ziehen, die sich auf die Beziehungsdynamik der Belegschaft auswirken können, wie z. B. die Zuweisung einer bestimmten Aufgabe an jemanden, der weniger Führungsqualitäten aufweist “, sagte Peng. „Manager müssen sich anstrengen, sonst ändert sich nichts.“

„Wie wird Führung aufrechterhalten? Ein Längsschnitt-Mediationsmodell, das informelle Führung mit nach oben gerichteter Stimme durch Peer-Ratsuchen verbindet“ wurde in veröffentlicht Zeitschrift für Angewandte Psychologie.