Polizei ist seit langem als „Job fürs Leben“ bekannt. Bei niedrigen Austritts- und hohen Loyalitätsraten war eine Karriere von 30 Jahren oder mehr durchaus die Norm. Die Zeiten haben sich jedoch geändert.
Zahlen der Regierung zeigen, dass die Zahl der freiwilligen Austritte aus dem Polizeidienst in England und Wales um 72 % gestiegen ist, von 1.996 im Jahr 2021 auf 3.433 im Jahr 2022. Freiwillige Austritte machen jetzt 42 % aller Polizeiabgänger aus, verglichen mit 33 % im Vorjahr .
Vor einem Jahrzehnt, im Jahr 2012, gab es 1.158 freiwillige Kündigungen, was nur 18 % aller Abgänge ausmachte. In nur zehn Jahren sind die freiwilligen Austritte um 196 % gestiegen.
Im Jahr 2016 verwies der Nationale Rat der Polizeichefs auf „gesunde Abwanderung als positiv„. Aber nach mehreren Jahren mit zunehmenden Kündigungen ist die Mitarbeiterbindung heute eine der größten Herausforderungen in der Polizeiarbeit. Dieses Problem kann nicht angegangen werden, ohne besser zu verstehen, warum Beamte gehen – sei es aufgrund von Unzufriedenheit mit dem Job oder der Organisation , oder Teil eines geplanten Wechsels zu einer zweiten oder „Portfoliokarriere“.
In den letzten Jahren haben wir fast 100 ehemalige Polizeibeamte in ganz England und Wales interviewt, die den Dienst freiwillig verlassen haben. Wir wollten mehr über ihre Gründe für das Ausscheiden erfahren – negative öffentliche Wahrnehmung der Polizei, die Art des Jobs selbst oder ganz andere Gründe.
Unsere Ergebnisse zeigen dass Beamte nicht wegen der oft herausfordernden und belastenden Berufsrolle als Polizist kündigen, sondern aufgrund interner, organisatorischer Probleme. Ähnlich wie die Probleme an jedem anderen Arbeitsplatz beklagten sich pensionierte Beamte über schlechte Führung, fehlende Beförderungs- oder Aufstiegsmöglichkeiten und mangelnde Mitsprache.
Die Beamten hatten das Gefühl, von ihrem Vorgesetzten nicht geschätzt oder gar gekannt zu werden, und beschrieben die Beziehungen zu ihren Vorgesetzten als schlecht und distanziert. Es ist nicht verwunderlich, dass einige jährliche Beurteilungen als „Zeitverschwendung“ betrachteten. Dies schafft einen Kreislauf, in dem sich die Beamten nicht wohl fühlen, wenn sie Probleme oder Herausforderungen mit ihrem direkten Vorgesetzten ansprechen.
Einige beschrieben auch einen Mangel an angemessenen Vorbildern in den höheren Rängen. Dies galt insbesondere für Beamtinnen mit Kindern, die aus dem Mutterschaftsurlaub zurückkehrten, oft in Teilzeit. Wie ein Offizier sagte:
„Die wirklich älteren Frauen, die verheiratet sind und Kinder haben … sie scheinen immer weit und breit zu sein.“
Da sie nicht in der Lage waren, von einer Führungskraft zu lernen oder Unterstützung von ihr zu suchen, die einen ähnlichen Weg gegangen ist, hatten die Beamten das Gefühl, dass der Job nichts für Leute wie sie sei.
Organisatorische Ungerechtigkeit
Die Beamten beschrieben ein Gefühl der Ungerechtigkeit in Bezug auf Beförderungsmöglichkeiten und einen Mangel an Anleitung zum Erreichen von Karrierezielen. Wie einer sagte:
„Jeder ist so damit beschäftigt, diese Entwicklung selbst in Ordnung zu bringen … es wird alles von Ihnen vorangetrieben.“
Die Offiziere waren verärgert über die Verwendung vorübergehender Beförderungen als Mittel zur Bewältigung von Ressourcenproblemen, hauptsächlich im Rang eines Sergeanten. Einige beschrieben den Beförderungsprozess als Halsabschneider und es ging um Ehrgeiz, nicht um Fähigkeiten.
Andere sagten, dass der Prozess Vetternwirtschaft belohne, und sagten, dass Vorgesetzte Menschen mit ähnlichen Eigenschaften beförderten, was eine Barriere für die Vielfalt in höheren Rängen erschaffe. Beamte beschrieben, dass sie sich zwischen der Suche nach einer Beförderung und der Spezialisierung auf bestimmte Rollen entscheiden mussten, da es keine Möglichkeiten gab, beides zu tun.
Die von uns Befragten hatten das Gefühl, von ihrer Polizei als „nur eine Nummer“ angesehen zu werden und dass ihre Stimmen nicht gehört wurden. Die Teilnehmer fühlten sich nicht in der Lage, ihre Meinungen zu teilen oder an der Entscheidungsfindung zu Themen beteiligt zu sein, die sich auf ihre tägliche Rolle auswirkten.
Sie hatten auch das Gefühl, dass wichtige Entscheidungen, wie die Stationierung nach einer erfolgreichen Beförderung, die Rückkehr aus der Abwesenheit oder aufgrund von Umstrukturierungen innerhalb der Truppe, nicht in ihren Händen lagen.
Dieser Mangel an Stimme zeigte sich auch im „Gruppendenken“ innerhalb der Organisation. Beamte sagten, dass Versuche, dominante Denkweisen und Praktiken in Frage zu stellen, mit Abwehr, Ausgrenzung oder der Aufforderung, „die Klappe zu halten und weiterzumachen“, beantwortet wurden. Die Polizeiorganisation sieht sich zu Recht mit Forderungen konfrontiert, die schädlichen Aspekte ihrer Kultur auszurotten und die Beamten zu ermutigen, sich über schlechtes Verhalten zu äußern.
Der Leiter des College of Policing Andy Marsh hat vor den Gefahren einer „Kultur der Abwehr“—Polizeikräfte sind nicht bereit, ihre Praktiken zu ändern. Unsere Beweise deuten jedoch darauf hin, dass selbst wenn die Beamten dazu bereit sind, ihre Stimmen möglicherweise nicht gehört werden.
Interviews beenden
Die meisten unserer Interviewpartner hielten ihre Entscheidung zum Rücktritt für richtig, aber das verhehlte nicht ihre Enttäuschung, ihr Bedauern und ihre Traurigkeit über den Weggang:
„Ich war enttäuscht, absolut enttäuscht, weil ich wirklich stolz darauf war, Polizist zu sein.“
Dieses Gefühl des Mangels an organisatorischer Unterstützung wird durch das Fehlen sinnvoller Austrittsgespräche verschlimmert. Eine Reihe von Beamten beschrieb ihre Teilnahme an unseren Forschungsinterviews als „kathartisch“ und „ein bisschen abschließend“, da Exit-Interviews nicht routinemäßig von den Polizeikräften angeboten werden.
Nur 35 % der Beamten, mit denen wir sprachen, wurde ein Austrittsgespräch angeboten, und nur 26 % der Beamten führten eines durch. Keiner hatte das Gefühl, dass ihm eine sinnvolle Gelegenheit geboten wurde, seine Gründe für den Austritt zu besprechen. Sie betrachteten den Prozess als „Häkchen-Übung“ und empfanden das Management als desinteressiert, da nur wenige Informationen tatsächlich aufgezeichnet wurden.
Zu verstehen, warum die Zahl der freiwilligen Austritte aus dem Polizeidienst in England und Wales in den letzten zehn Jahren um 196 % gestiegen ist, mag für viele Einsatzkräfte ein schmerzhaftes Unterfangen sein, aber ohne diese Informationen kann die Zurückhaltung nur noch schlimmer werden. Der Beginn dieser schwierigen Gespräche und die Bereitstellung der Stimme, die ihnen innerhalb der Truppe fehlt, ist der erste Schritt zur Lösung des Problems.
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