Mark Zuckerberg, der CEO von Meta/Facebook, kürzlich bemerkt in einem Podcast-Interview, dass er bei der Einstellung neuer Mitarbeiter Menschen bevorzuge, deren „Werte sich an den Dingen orientieren, die einem wichtig sind“. Dies, sagte er, sei vergleichbar mit der „Auswahl eines Freundes oder eines Lebenspartners“. Er fuhr fort, dass viele junge Menschen zu „sachlich“ und „zu wenig auf Zusammenhänge und … Menschen“ eingestellt seien.
Dies spricht für eine der ewigen Fragen für Manager bei der Entscheidung, wen sie einstellen: Wählen Sie den Kandidaten mit objektiv höheren Fähigkeiten oder denjenigen, dessen Werte mit Ihren eigenen übereinstimmen?
Während einige eindeutig den fähigsten Kandidaten auswählen würden, könnten andere wie Zuckerberg Unterschiede in den Fähigkeiten der Kandidaten gegen das Ausmaß abwägen, in dem sie die Werte des Arbeitgebers teilen. Einige würden noch weiter gehen und Familie oder Freunde einstellen.
Viele Unternehmen fördern dies tatsächlich mit Anreizprogrammen für Mitarbeiterempfehlungen, die dazu ermutigen, Personen mit ähnlichen Eigenschaften einzustellen – oder zumindest diejenigen, die sich in denselben Netzwerken bewegen. Das angegebener Zweck solcher Programme besteht darin, die Einstellungskosten zu senken, die Mitarbeiterbindungsrate zu erhöhen und das Mitarbeiterengagement zu verbessern. Es gibt sogar Führer engagiert sich dafür, Managern zu helfen, die ihre Freunde einstellen.
Andererseits scheint ein solcher kooperativer Einstellungsansatz den Antidiskriminierungsgesetzen zu widersprechen. Diese wurden weltweit erlassen, um sicherzustellen, dass bestimmte Personengruppen nicht schlechter behandelt werden als andere. Zum Beispiel die von Großbritannien Gleichstellungsgesetz 2010 macht es rechtswidrig, aufgrund von Alter, Geschlecht, Religion, Rasse oder sexueller Orientierung (unter anderem) zu diskriminieren. Das US-Äquivalent, die Gesetze zur Chancengleichheit bei der Arbeitzielt ebenfalls darauf ab, Diskriminierung am Arbeitsplatz zu verringern.
Das Problem mit der Einstellung Ihrer Freunde
Im Großen und Ganzen fördern Antidiskriminierungsgesetze Vielfalt, während die Einstellung von Freunden, Familienmitgliedern oder Menschen mit gemeinsamen Werten das Gegenteil zu bewirken scheint. Der amerikanische Psychologe Gordon Allportin seiner Arbeit von 1954 Die Natur des Vorurteils, stellte fest, dass zwischen der Einstellung aufgrund negativer Vorurteile (Diskriminierung) und der Einstellung aufgrund positiver Vorurteile (andere Faktoren als Fähigkeiten) unterschieden wird. Er behauptete, dass die Einstellung auf der Grundlage negativer Vorurteile zwar soziale Probleme verursachte, die Einstellung auf der Grundlage positiver Vorurteile jedoch nicht.
Gary Beckerder amerikanische Wirtschaftswissenschaftler, machte in seinem Buch von 1957 eine ähnliche Unterscheidung Die Ökonomie der Diskriminierung kam aber zu einem anderen Ergebnis. Er bezeichnete die Einstellung auf der Grundlage negativer Vorurteile als Diskriminierung und die Einstellung auf der Grundlage positiver Vorurteile als Vetternwirtschaft, und er argumentierte, dass beide zu wirtschaftlicher Ineffizienz führten. Dies lag daran, dass beide Mitarbeiter aus anderen Gründen als der Fähigkeit anstellten, was seiner Meinung nach der beste Indikator für die Leistung war.
Die Rolle des menschlichen Verhaltens
Aber warum sollten sich viele Unternehmen explizit darauf konzentrieren, Freunde und Familie zu rekrutieren, wenn es wirklich schlecht fürs Geschäft wäre? Könnte es sein, dass Einstellungsentscheidungen, die die Fähigkeiten eines Kandidaten nicht priorisieren, zu einer geringeren Leistung führen können, aber Mitarbeiter mit gemeinsamen Werten zu haben, ist für eine Organisation insgesamt immer noch besser?
In einem neueres Papier Ich und zwei Forschungskollegen, Catherine Eckel und Rick K. Wilson, haben versucht, es herauszufinden. Wir führten ein kontrolliertes Laborexperiment mit einer Stichprobe von Universitätsstudenten mit starken sozialen Bindungen an der Rice University, Texas, durch. Bei der Zulassung werden die Studenten in Rice in „Residential Colleges“ eingeteilt, bei denen es sich im Wesentlichen um Unterkünfte handelt, in denen sie sich normalerweise während ihres Studiums aufhalten. Studenten desselben Colleges leben zusammen, essen zusammen und treten in einer Vielzahl von Aktivitäten gegen andere Colleges an, wodurch eine starke College-basierte Identität und gemeinsame Werte vermittelt werden.
In unserem Experiment ließen wir die Schüler a spielen berühmtes Spiel für zwei Spieler mit der Ökonomen Vertrauen messen. Dies simuliert eine Manager-Mitarbeiter-Beziehung, indem einer Person in der Rolle eines Managers zunächst eine kleine Geldsumme gegeben wird – normalerweise 10 US-Dollar (7,66 £).
Anschließend werden sie gefragt, wie viel sie an eine Person in der Rolle eines Mitarbeiters übertragen möchten. Was auch immer sie überweisen, wird dann multipliziert, normalerweise mit drei, und dem Mitarbeiter gegeben. Der Mitarbeiter muss entscheiden, wie viel er dem Vorgesetzten zurückgibt. Beide versuchen, am Ende so viel Geld wie möglich zu haben. Daher investiert der Manager in den Mitarbeiter und vertraut darauf, dass er einen Teil der Investition zurückgibt. Der Arbeitnehmer entscheidet, wie viel er an den Arbeitgeber zurücksendet, was ein Maß für die Gegenseitigkeit/den Aufwand ist.
In unserer Version mussten Manager wählen, ob sie in einen Mitarbeiter desselben Internats (was bedeutet, dass sie gemeinsame Werte hatten) oder einen anderen investierten. Sie wurden auch darauf aufmerksam gemacht, dass verschiedene Mitarbeiter unterschiedliche „Fähigkeiten“ haben, in dem Sinne, dass der Multiplikator, der bestimmt, wie viel Geld sie aus der Investition erhalten, kleiner sein würde – zum Beispiel 2,5 statt drei.
In einigen Fällen war der Mitarbeiter mit den gemeinsamen Werten „geringere Fähigkeiten“. Dies bedeutete, dass der Manager darauf vertrauen musste, dass sie einen höheren Anteil ihres Geldes zurückgeben, als die alternative Wahl zurückgeben würde.
80 % der Manager entschieden sich angesichts gleich qualifizierter Mitarbeiter für denjenigen ihrer Hochschule. Selbst wenn ihr College-Kollege „geringere Fähigkeiten“ hatte, entschieden sich 40 % der Manager immer noch für sie. Mit anderen Worten, während zumindest einige Manager ihre Partner aufgrund ihrer Fähigkeiten auswählten, bezog ein beträchtlicher Teil die College-Mitgliedschaft in ihre Entscheidung mit ein.
Mitarbeiter derselben Hochschule haben sich mehr für ihre Vorgesetzten eingesetzt (was bedeutet, dass sie einen größeren Teil des Geldes zurückerstattet haben), wenn sie „geringere Fähigkeiten“ als der andere Kandidat hatten. Dies deutete darauf hin, dass Mitglieder der Gruppe mit „geringeren Fähigkeiten“ ihr Handicap kompensierten, indem sie ihre Anstrengung erhöhten. Wenn Manager mit einer Auswahl an Kandidaten mit „gleichen Fähigkeiten“ zu ihrem College-Kollegen gingen, verdienten sie im Durchschnitt 10 % mehr Geld. Und unter denen, die einem College-Kollegen mit „geringeren Fähigkeiten“ und einem überlegenen Außenseiter angeboten wurden, verdienten sie 7% mehr, wenn sie mit dem College-Kollegen gingen.
Diese Ergebnisse implizieren, dass die Fokussierung auf Fähigkeiten allein den Beitrag von Verhaltensfaktoren wie Engagement, Vertrauen, Motivation und Anstrengung zum Output ignoriert. Solange die Unterschiede in den Fähigkeiten nicht zu groß sind, scheint die Einstellung innerhalb von Mitarbeiternetzwerken eine rentable Strategie zu sein. Becker lag also falsch.
Während also früher angenommen wurde, dass die Einstellung auf der Grundlage von Netzwerken oder familiären Bindungen hauptsächlich altruistisch ist, legen unsere Untersuchungen etwas anderes nahe. Es kann immer noch auftauchen Management Herausforderungen, z. B. diesen Mitarbeitern sagen zu müssen, was sie tun sollen, oder sie anzurufen, wenn sie die Erwartungen nicht erfüllen. Aber Arbeitgeber vertrauen den Mitarbeitern mehr, wenn sie ihre Werte teilen, und die Mitarbeiter können ihre geringeren Fähigkeiten durch härtere Arbeit ausgleichen, was der Organisation als Ergebnis zugute kommt.
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