Die Demonstrierbarkeit von Aufgaben ist eine Schlüsselkomponente dafür, wie Gruppen Probleme am effektivsten lösen, wie eine Studie zeigt

Es gibt kein „Ich“ im Team … aber es gibt ein „Ich“.

Laut einer neuen Studie über Organisationsteams kann die Verbesserung der Demonstrierbarkeit von Aufgaben die Schlüsselmethode dafür sein, wie ein Einzelner eine Gruppe davon überzeugen kann, die richtige Lösung für ein Problem zu wählen.

„Bei der Entscheidungsfindung in Gruppen kann es so schwierig sein, herauszufinden, wem wir zuhören sollten, weil wir all diese Heuristiken haben, wer den besten Input liefert“, sagte Nate Meikle, Assistenzprofessor für Betriebswirtschaftslehre an der University of Kansas.

„Wir haben auch widersprüchliche Motivationen. Ich möchte vielleicht die richtige Antwort bekommen, aber ich möchte meinem Chef vielleicht auch mehr gefallen, als ich die richtige Antwort bekommen möchte.“

Sein Artikel mit dem Titel „The Theory and Measurement of Expertise-Based Problem Solving in Organizational Teams: Revisiting Demonstrability“ kommt zu dem Schluss, dass je mehr Gruppenmitglieder in der Lage sind, die Demonstrabilität zu verbessern – ein vierstufiger Prozess, der den Nachweis der Korrektheit der eigenen Vorschläge und die Anerkennung der Korrektheit umfasst der Vorschläge anderer – desto bessere Entscheidungen wird die Gruppe treffen. Es ist veröffentlicht in Organisationswissenschaft.

„Demonstrabilität war ein theoretisches Konstrukt, das wir versucht haben, organisatorisch zugänglicher zu machen, indem wir ein Messinstrument für Forscher und Entscheidungsträger bereitgestellt haben, auf dem sie aufbauen und das sie bei der Entscheidungsfindung verwenden können“, sagte Meikle, der das Papier gemeinsam mit Bryan Bonner und geschrieben hat Kathryn Coll von der University of Utah, Daniel Shannahan von der Northern State University und Kristin Bain vom Rochester Institute of Technology.

„Die Forschung zeigt, dass Gruppen, um optimale Entscheidungen zu treffen, den Experten finden und diesem Experten zuhören müssen. Demonstrabilität macht diesen Punkt gut sichtbar. Wir müssen die Person finden, die die beste Antwort hat, und dann brauchen wir alle dieser Person zuzuhören“, sagte Meikle.

Er gibt ein Beispiel für die Katastrophe des Space Shuttle Challenger im Jahr 1986. Ein 14-köpfiges Team wurde beauftragt, die Ursache der Tragödie aufzudecken. Aber dies wurde nicht gelöst, bis der Physiker Richard Feynman eine Probe des Materials, das in den O-Ringen von Trägerraketen verwendet wird, kleine Klemmen und ein Glas Eiswasser zu einem Treffen mitbrachte. Er demonstrierte, dass, wenn er das O-Ring-Material zusammendrückte und in die Flüssigkeit gab, es vorübergehend zusammengedrückt blieb, was deutlich machte, dass es bei niedrigen Temperaturen nicht dichten konnte – ein fataler Konstruktionsfehler.

Für Meikles Forschung erstellte sein Team 42 Aussagen, die verschiedene Aspekte der Demonstrabilität darstellten, wie zum Beispiel: „Meine Gruppe hatte ein gemeinsames Verständnis dessen, was wir zu tun versuchten.“ Anschließend ließ er ungefähr 200 Personen jede der Aussagen lesen und bewerten, inwieweit jede von ihnen mit den Beschreibungen der vier Elemente der Nachweisbarkeit übereinstimmt. Die Bewertungen wurden verwendet, um 12 Aussagen zu identifizieren, die solche Elemente am besten beschreiben. Als nächstes nutzte eine separate Gruppe von ungefähr 200 Personen ein Teamprojekt, an dem sie gearbeitet hatten, um ihre Gruppe für jeden der Punkte zu bewerten.

„Weil es keine Möglichkeit gab, die Nachweisbarkeit zu messen, war alles theoretisch. Es hatte immer einen logischen Sinn ergeben. Aber es war nicht empirisch getestet worden. Jetzt haben wir ein Maß, auf dem die Menschen aufbauen können“, sagte Meikle.

„Organisationen können diese Maßnahme jetzt nutzen und sagen: „Hey, wenn wir die Demonstrabilität verbessern wollen, schauen wir uns die 12 Demonstrabilitätselemente an, um zu sehen, worauf wir uns konzentrieren sollten.“ Sie verwalten das an Ihre Gruppe und finden heraus, wo sie bewertet werden die verschiedenen Elemente, und dann können Sie sagen: „Sieht so aus, als müsste unsere Gruppe wirklich die ausreichende Informationsversorgung in Schritt zwei oder einige soziale Faktoren aus Schritt vier verbessern.“

Meikle stammt aus Idaho und kam letztes Jahr an die KU. Er ist ein ehemaliger Empfänger bei den BYU Cougars. (Er hat im Las Vegas Bowl 2005 ein Dutzend Pässe gefangen.) Er hat auch einen Podcast mit dem Titel „Meikles and Dimes“, in dem er Erkenntnisse aus der Sozialwissenschaft teilt. Er unterrichtet Kurse in Führung und Ethik an der KU.

Können Nachweisbarkeitstechniken beispielsweise auch auf eine Fußballmannschaft angewendet werden?

„Vielleicht haben wir einen Rookie in unserem Team, der etwas teilt und nicht den Status hat, den der etablierte Veteran hat. Wir schenken diesem Rookie möglicherweise nicht so viel Aufmerksamkeit und jetzt unserem Entscheidungsprozess und dem Endergebnis könnte darunter leiden“, sagte er. „Dieser Demonstrabilitätsrahmen zeigt uns, wie wir das verbessern können. Im Fußball können wir uns also vorstellen, dass der Offensivkoordinator und die Offensivtrainer das Demonstrabilitätskonstrukt verwenden, um herauszufinden, welches Spiel wann ausgeführt werden soll. Oder der Cheftrainer und seine Mitarbeiter, die das Konstrukt verwenden zu bestimmen, wen eingezogen werden soll und warum.“

Meikle glaubt, dass diese Forschung überall dort relevant ist, wo ein Kollektiv schwierige Entscheidungen erwägt.

„Jedes Unternehmen überlegt: ‚Wen werden wir einstellen und welche Marktchance sollten wir verfolgen? Viele dieser Entscheidungen sind Gruppenentscheidungen, die verbessert werden können, indem man die Entscheidung durch die Linse der Nachweisbarkeit prüft“, sagte Meikle.

„In einer perfekten Welt ist es das Ziel, die bestmögliche Gruppenentscheidung zu treffen.“