Cause-Related Marketing (C-RM) soll für alle gut sein: Ein Unternehmen engagiert sich für einen guten Zweck, verkauft seine Produkte wie gewohnt und die daraus resultierenden Erlöse werden für den guten Zweck gespendet.
Es ist eine Win-Win-Situation, oder?
Von außen nach innen gesehen mag das der Fall sein. Aber für das Unternehmen, das beispielsweise die Suppendose oder die Müslischachtel in der neuen rosafarbenen Verpackung zur Krebsaufklärung verkauft, ist es nicht so einfach.
Neue Forschungsergebnisse von Annibal Sodero, Assistenzprofessor für Marketing und Logistik bei Fisher, zeigen, dass C-RM-Kampagnen möglicherweise nicht immer das Beste für Unternehmen sind. In einer der ersten empirischen Bewertungen der C-RM-Auswirkungen auf die Verkaufs- und Betriebsleistung in der gesamten Lieferkette des Einzelhandels stellte Sodero Folgendes fest:
Soderos Studie „Gute Sache, nicht so gutes Geschäft? Sales and Operations Performance of Cause-Related Marketing“ verwendete Daten aus einer Partnerschaft zwischen einem multinationalen Fortune-500-Unternehmen für Konsumgüter und einer nationalen gemeinnützigen Organisation zur Bekämpfung der Ernährungsunsicherheit von Kindern in den USA
Das Unternehmen verpflichtete sich, für jeden in einem der 630 US-Geschäfte eines nationalen Einzelhändlers gekauften Artikel für wohltätige Zwecke den Gegenwert (in Pfund Lebensmittel) an die gemeinnützige Organisation zu spenden. Die Kampagne lief vier aufeinanderfolgende Wochen.
Sodero verglich die Kampagnendaten mit einem direkt vom Unternehmen bereitgestellten Datensatz, der 52 aufeinanderfolgende Wochen mit Einzelhandelsverkäufen sowie Vorgängen in den Einrichtungen des Unternehmens für alle 386 Produkte in der Kategorie des Ursachenprodukts umfasste.
Die Ergebnisse, veröffentlicht in der Zeitschrift für Unternehmenslogistik, enthüllte eine „dunkle Seite“ von C-RM.
„Als wir die Leistungsergebnisse der Vertriebs- und Betriebsplanung in der gesamten Lieferkette des Einzelhandels entwirrten und die nachgelagerte Verkaufsseite und die vorgelagerte Betriebsseite untersuchten, die unmittelbaren Auswirkungen während der Kampagne sowie die dauerhaften C-RM-Effekte unmittelbar nach der Kampagne, haben wir hat eine dunkle Seite dieser Art von nicht-monetärer Marketingkampagne aufgedeckt“, sagte Sodero.
„Unsere Ergebnisse deuten darauf hin, dass es nach der Kampagne weder eine Kaufverstärkung noch einen dauerhaften Kaufeffekt gab. Es war wie jede andere Werbeaktion. C-RM scheint einen vorübergehenden Anreiz zu bieten, der Verbraucher dazu veranlasst, sofort positive Verbindungen zu einem Produkt herzustellen und von der Teilnahme zu profitieren in der Kampagne. Aber es dauert nicht.“
Diese mit C-RM verbundene Nachfrageschwankung, so Sodero, kann erhebliche und negative Auswirkungen auf Unternehmen haben.
„Bei C-RM haben wir festgestellt, dass Bestandsplaner überreagieren, indem sie Bestell- und Produktionsniveaus ändern, was letztendlich zum bekannten Bullwhip-Effekt führt“, sagte er. „Dies führt im Verlauf der Kampagne zu anhaltenden Unterprognosen, da Planer ihre Bestellentscheidungen auf den gestiegenen Verkäufen gründen. Planer neigen jedoch dazu, in der Zeit unmittelbar nach der Kampagne zu hohe Prognosen zu erstellen. Sie aktualisieren diese übermäßig optimistischen Prognosen auf der Grundlage des Anstiegs während der Kampagne beobachteten Bestellungen, während die tatsächlichen Bestellmengen zur Auffüllung der Distributionszentren sinken, wenn die Verkäufe in den Einzelhandelsgeschäften nachlassen.“
Beginnend mit der ersten landesweiten Kampagne zur Nutzung von C-RM – die Partnerschaft von American Express mit der Ellis Island Foundation im Jahr 1983, um Geld für die Restaurierung der Freiheitsstatue zu sammeln – ist C-RM zu einem effektiven Instrument für Unternehmen geworden, um die Produktwerbung zu steigern und zu verbessern ihr Image und steigern die Arbeitsmoral der Mitarbeiter. Für Verbraucher ist C-RM eine bequeme Möglichkeit, ihre Kaufkraft einzusetzen, um eine Sache und ein Produkt zu unterstützen.
Aber C-RM hat seine Grenzen. Vor dem Start von C-RM-Kampagnen müssen Unternehmen ihren strategischen Wert – und potenziellen Kosten – verstehen, indem sie alle Beteiligten einbeziehen, von Vertriebs- und Betriebsplanern bis hin zu Vertretern der Sache.
„Diese Forschung ist ein Ausgangspunkt für zusätzliche Studien zur Verkaufs- und Betriebsplanung für diese Art von C-RM, nicht-monetären Marketingkampagnen“, sagte Sodero. „C-RM wird kaum untersucht und unterscheidet sich von allen anderen Werbestrategien im Einzelhandel. Da es so einzigartig ist, müssen Verkaufs- und Betriebsplaner ihre Prognosefähigkeiten wirklich entwickeln und verbessern, um C-RM erfolgreich einzusetzen, um eine positive Markenattraktivität und Gewinne für ein Unternehmen zu erzielen .“
Anníbal C. Sodero, Gute Sache, kein so gutes Geschäft? Verkaufs- und Betriebsleistung des ursachenbezogenen Marketings, Zeitschrift für Unternehmenslogistik (2022). DOI: 10.1111/jbl.12298