Ob es ihnen gefällt oder nicht, Unternehmen werden zunehmend nach ihrem Einfluss auf die Gesellschaft und den Planeten sowie nach ihrer Leistung für Kunden und Aktionäre beurteilt. Corporate Social Responsibility (CSR) entwickelt sich daher schnell zu einem entscheidenden Element des Brandings.
Das bedeutet, dass sozial bewusste Unternehmen einen schmalen Grat gehen müssen. Eine zu starke Betonung des Wahrnehmungsmanagements kann zu peinlichen und rechtlich gefährlichen Greenwashing-Vorwürfen führen. Aber das Herunterspielen von CSR-Aktivitäten im sogenannten „Greenhushing“ kann den falschen Eindruck erwecken, dass es dem Unternehmen egal ist – und der Marke schaden.
Russell Abratt, Professor für Marketing an der George Mason University School of Business, hat einen sequentiellen Rahmen entwickelt, um Manager durch diese Komplexitäten zu führen. Sein kürzlich veröffentlichtes Papier, das von Nicola Kleyn von der Erasmus-Universität mitverfasst wurde, verwendet Forschungsergebnisse und Beispiele aus dem wirklichen Leben, um den Prozess zu entmystifizieren, eine „bewusste Unternehmensmarke“ oder CCB zu werden.
Ein CCB ist gemäß der Definition des Papiers ein Unternehmen, das nach Ansicht der Interessengruppen soziale und ökologische Nachhaltigkeit durch ethische Führung und Mitgestaltung fördert.
Abratt erklärt, dass der Rahmen mit der Erkenntnis begann, dass „am Ende des Tages diese Firmen ein Gewissen haben müssen, um etwas Gutes zu versprechen … werden mit gutem Gewissen operieren, wie machen sie das? Wir müssen genauer werden.“
Ein Gewissen kann nicht gefälscht werden; es muss von innen kommen. Ebenso muss der Übergang von einem gewöhnlichen Unternehmen zu einem CCB von innen nach außen erfolgen. Abratts Framework beschreibt eine dreiteilige Transformation im Kern der Organisation. In erster Linie müssen Unternehmen ethische Führungskräfte ernennen, dh Führungskräfte, die sich wirklich dafür einsetzen, das Richtige für ihre Mitmenschen und den Planeten zu tun.
Das ethische Führungsteam sollte dann eine Erklärung zum Unternehmenszweck herausgeben, die das Gewissen des Unternehmens klärt, während es die Truppen zusammenruft. Auf der Website von BlackRock heißt es beispielsweise: „Unser Ziel ist es, immer mehr Menschen dabei zu helfen, finanzielles Wohlbefinden zu erfahren.“ Von dort aus sollte die Organisation die Ethik vorantreiben, dh konkrete Änderungen der Unternehmenskultur wie die Einführung eines Verhaltenskodex, der die Erwartungen der Stakeholder an gewissenhafte Unternehmen erfüllt.
Sobald diese interne Transformation abgeschlossen (oder nahe genug) ist, sollten Unternehmen eng mit Interessengruppen – Mitarbeitern, Lieferanten, Gemeinden, in denen sie geschäftlich tätig sind, usw. – zusammenarbeiten, um ihre aktuellen sozialen und ökologischen Auswirkungen zu bewerten und einen Spielplan für Verbesserungen zu erstellen.
CSR- und Nachhaltigkeitsaktivitäten sollten die gesamte Wertschöpfungskette abdecken. Abratt empfiehlt Führungskräften, sich daran zu erinnern: „Nicht nur wir müssen sozial verantwortlich und ethisch handeln. Das müssen auch unsere Lieferanten sein. Wir müssen zurückblicken und sicherstellen, dass bei der Herstellung von Kleidung oder was auch immer keine Kinderarbeit im Spiel ist.“ Fall sein kann“.
Selbst auf die Gefahr hin, dass es einigen Top-Managern unangenehm ist, muss der Dialog mit Stakeholdern eine Einbahnstraße sein. Unter Berufung auf die Theorieforschung der Interessengruppen stellt Abratts Artikel fest, dass „Co-Creation ein dynamischer Prozess ist, der Kommunikation, Internalisierung, Anfechtung und Aufklärung beinhaltet“.
Nachdem der CSR-/Nachhaltigkeitsplan vollständig umgesetzt wurde, sollten Unternehmen über die Ergebnisse kommunizieren. Offensichtlich wollen Führungskräfte in der Öffentlichkeit Anerkennung finden und die Früchte einer positiven Markenwahrnehmung auf dem Markt ernten. Untersuchungen zeigen jedoch, dass die wichtigste Zielgruppe von allen möglicherweise ihre eigenen Mitarbeiter sind. Gut durchgeführte interne Kommunikationskampagnen können den kulturellen Zusammenhalt, die Loyalität und das Engagement der Mitarbeiter stärken und Unternehmen einen Vorteil im Wettbewerb um Top-Talente verschaffen.
In Bezug auf seine eigene Botschaft hofft Abratt, dass sein gewissenhaftes Konzept Unternehmensführer erreichen wird, deren falsche Vorstellung davon, Gutes für die Welt zu tun, lautet: „Lasst uns etwas für wohltätige Zwecke spenden, weil die Leute uns beobachten. Es liegt nicht daran, dass es von innen kommt, sondern es kommt, weil wir es besser machen.“
Derzeit bereitet Abratt weitere Forschungsstudien vor, um festzustellen, ob sein CCB-Rahmenwerk mit dem übereinstimmt, was für die Verbraucher wichtig ist. Er hofft, in den kommenden Monaten fragebogenbasierte Experimente in den Vereinigten Staaten und anderen Ländern – einschließlich Entwicklungsländern – durchführen zu können. Für Abratt markiert dieses Werk so etwas wie den Höhepunkt von 35 Jahren Forschung, deren zentrale Themen nicht aktueller sein könnten.
„Ich bin Markenforscher, aber ich bin auch Marketingethikforscher“, sagt er. „Und die beiden kommen jetzt sehr gut zusammen.“
Die Studie erscheint im Zeitschrift für Wirtschafts- und Industriemarketing.
Mehr Informationen:
Russell Abratt et al, Die gewissenhafte Unternehmensmarke: Definition, Operationalisierung und Anwendung im B2B-Kontext, Zeitschrift für Wirtschafts- und Industriemarketing (2023). DOI: 10.1108/JBIM-10-2021-0468