Gestern interviewte dieser Redakteur in Helsinki vier der sechs Komplementäre von Benchmark, dem fast 30 Jahre alten Unternehmen aus dem Silicon Valley, das für einige bemerkenswerte Wetten bekannt ist (Uber, Dropbox), und bezahlte jeden Komplementär genau gleich und für über viele Jahre hinweg weiterhin Mittel in ähnlicher Höhe aufbringen, anstatt deren Größe zu steigern.
Wir sprachen auf der Slush, einer wichtigen Veranstaltung für das europäische Startup-Ökosystem, und da fragte ich mich natürlich, warum das Unternehmen einen so großen Auftritt hinlegte, wenn man doch bedenkt, dass es schwierig genug ist, das Benchmark-Team dazu zu bringen, gemeinsam im Silicon Valley aufzutreten.
Victor Lazarte, ein Gaming-Unternehmensunternehmer, der vor fünf Monaten als neuer GP zu Benchmark kam, gab zu, dass es „keinen geschäftlichen Grund“ für Benchmark gebe, außer dass es ein „außergewöhnlicher“ Treffpunkt für die Tech-Welt sei. (Es ist wirklich wunderschön.)
Larzarte war ebenso offenherzig, als das Gespräch auf die in den letzten Jahren gestiegenen Bewertungen kam, und ich fragte nach seinem eigenen Spieleunternehmen, Wildlife Studios, das 2019 eine Serie-A-Runde von Benchmark mit einer Bewertung von 1,3 Milliarden US-Dollar aufnahm und weniger als ein Jahr später wurde eine Bewertung von 3 Milliarden US-Dollar zugewiesen, als Vulcan Capital eine nachfolgende Runde anführte. Larzarte sagte, das Unternehmen habe zwischen den Runden wirklich „keine Fortschritte“ gemacht, aber weil Benchmark das Unternehmen finanziert habe, wolle anschließend „jeder“ in das Unternehmen investieren. (Er sagte, im Nachhinein sei es ein „Fehler“ gewesen, so schnell zu viel Geld bei einer zu hohen Bewertung aufzunehmen.)
Zuletzt haben wir darüber gesprochen, wie seltsam es ist, gleichzeitig einen allgemeinen Abschwung und einen Boom bei KI-Investitionen zu erleben. In dieser Hinsicht kam das Team in seiner Einschätzung klar zum Ausdruck, dass die heutigen hochkarätigen, aber geschlossenen großen Sprachmodellunternehmen nicht die abtrünnigen Gewinner sein werden, die viele von ihnen erwarten. (Bemerkenswert: Es ist kein Investor in solche geschlossenen LLM-Unternehmen, einschließlich OpenAI und Anthropic.) Sie können unser Gespräch hier länger verfolgen übertragen; In der Zwischenzeit finden Sie unten einige Auszüge, die der Übersichtlichkeit halber leicht bearbeitet wurden.
In Bezug auf die Ansichten von Benchmark zum weitreichenden Trend der KI in allen Bereichen sagte Partner Miles Grimshaw, dass wir gemeinsam erstaunt darüber sein werden, wie rückständig unser derzeitiger Einsatz von Software in nur wenigen Jahren aussehen wird.
Ich denke, wenn wir in ein paar Jahren – vielleicht sogar in einem Jahr – auf uns selbst zurückblicken, wird es sich anfühlen, als wären wir Primaten, die Steine zusammenschlagen, um Feuer zu machen. In zwei Jahren wird es merkwürdig sein, dass Sie in Salesforce auf all diese Schaltflächen klicken und herumnavigieren mussten und dass es nicht mehr für Sie bringt. Die Erwartungen der Benutzer an das Mögliche steigen, und es sind tektonische Kräfte im Spiel, die einfallsreiche, kreative Gründer nutzen können.
Ich denke, die Frage [ties to] die Startup-Chance im Vergleich zu einer etablierten Chance. Man kann Gründern nie vorschreiben, wohin sie gehen sollen – das machen wir nicht. Aber einer der Orte, die man vielleicht meiden sollte – die Fallen – ist: Seien Sie nicht Microsoft. Sei es nicht [part of] das Copilot-Spiel [meaning Microsoft’s AI-productivity tool that’s powered by OpenAI’s ChatGPT]. Das ist es, was sie tun. Es dient ihrem Geschäftsmodell. Es dient ihrer Produktumgebung sehr gut. Aber seien Sie kreativer und ehrgeiziger als nur Copilot.
Peter Fenton, das älteste Mitglied des Benchmark-Teams, fügte hinzu:
Ich werde rauskommen, weil [Grimshaw is] Ohne es zu sagen: Wir haben nicht in ein großes Sprachmodell investiert. Vielleicht gibt es das nur bei Benchmark, aber unserer Ansicht nach ist es kapitalintensiv [companies are tricky]. Wir waren schon in einigen – wir sind alle hierher mit dem Uber gefahren [to the event] Heute [and that was a Benchmark portfolio company]. Und kapitalintensive Unternehmen und Venture-Capital-Unternehmen waren in der Vergangenheit keine guten Partner.
Unser [belief] ist, dass Open Source am Ende tiefgreifende Auswirkungen auf das Ökosystem haben wird. In gewisser Weise sind wir alle Soldaten in der Armee, die „alles niederreißt, was kapitalintensiv und überbaut wird“ und dann eine von Entwicklern getriebene Welt propagiert. Und diese KI-Erfahrungen werden von Entwicklern geschaffen, die sich Dinge vorstellen, die sich niemand in einem großen Sprachmodell vorstellen kann, weil sie eine andere Art von horizontalem Plattformbedarf bedienen. Also ja, das hoffen wir [the closed LLM companies] mach es gut. Wir lieben die Innovation. Besonders fasziniert hat mich jedoch die Idee, dass es einen Open-Source-Gründer gibt, der wahrscheinlich fast alles übertreffen wird, was man mit Kapital erreichen kann.
Zu den weiteren Ausschnitten aus unserem Gespräch gehört, dass Fenton einen großen Fehler von Benchmark bespricht, der während des Chats (zufällig, offenherzig) zur Sprache kam, nämlich Airbnb.
Sie haben Airbnb erwähnt. Das ist einer von denen auf unserer langen Liste, die wir zutiefst bedauern. Als ich in die Branche einstieg, konnte man 20 bis 25 % eines Unternehmens im Rahmen einer Serie-A-Investition für eine Zahl kaufen, die heute wie eine Startkapitalrunde klingt – 7 bis 10 Millionen US-Dollar. Weil wir eine Eigentumsschwelle hatten, die unmöglich zu erreichen war [when Airbnb was first fundraising], wir haben die Gelegenheit verpasst. Und wir haben diese Einschränkung etwas gelockert, weil es nicht darum geht, was Benchmark besitzen kann. Es geht darum: Was ist das Potenzial des Unternehmens?
Wir haben auch darüber gesprochen, was ein Benchmark-Unternehmen im Jahr 2023 ausmacht, wobei GP Sarah Tavel sagte, dass der Fokus weiterhin auf aufstrebenden Teams liegt:
Von den Investitionen, die wir bisher in diesem Jahr getätigt haben, ist ein großer Prozentsatz davon [were] tatsächlich bei der Gründung des Unternehmens. Meistens sind es tatsächlich zwei Menschen, die eine Chance sehen, und wir kommen dorthin, bevor sie überhaupt ihren letzten Job aufgegeben haben, um das Unternehmen zu gründen.
Wir konzentrieren uns im Idealfall darauf, das erste Vorstandsmitglied zu sein, der erste Partner eines Gründers, wenn er sich auf diese Reise begibt, und einen großen Teil der Zeit darauf, das erste Geld zu sein [that] Zwei Menschen erheben für ihre Idee.
Apropos Vorstandssitze: Wir fragten nach dem neuesten Trend im Silicon Valley, nämlich dem von VCs, die sagen, dass Vorstandssitze keine Rolle spielen, weil die tatsächlichen Informationen zwischen Gründern und Investoren zwischen Vorstandssitzungen ausgetauscht werden. Hier lehnte Fenton die Idee ab und schlug vor, dass es als Treuhänder für einen VC fast fahrlässig wäre, wenn möglich keinen Sitz im Vorstand einzunehmen.
Es ist ein interessanter Hack, das Venture-Geschäft, bei dem wir eine Beziehung typischerweise mit Geld kodifizieren. Aber dann schließen wir uns der Führungsstruktur des Vorstands an und haben theoretisch die Macht über die Person, die unser Geld nimmt. Mit Governance-Strukturen und Gremien können Sie den CEO einstellen und entlassen. Das ist die größte Aufgabe des Vorstands.
Meiner Ansicht nach werden die wirklich großartigen Unternehmen mit Vorständen aufgebaut, die eine Partnerschaft mit dem CEO pflegen und die den Horizont des Möglichen im Blick haben, der größer ist als jeder einzelne Mensch. Und ich denke, dass die Integrität dieser Struktur im gesamten Geschäftsmodell unserer C Corp auf die Probe gestellt wurde. [When the industry] Wir sind in die Kryptowelt eingestiegen und haben die Boards abgeschafft. Wir sagten: „Wer braucht Bretter?“ Wer braucht Firmenaufbau und all das Zeug? Und es hat einen interessanten symbolischen Wert geschaffen, aber ich glaube nicht, dass es einen Eigenkapitalwert geschaffen hat. . .
Ich habe das Gefühl, dass wir uns in einer Zeit befinden, in der die Idee der Governance – wir haben sie gerade bei OpenAI erlebt – bis an die Spitze des Bewusstseins der Menschen vordringt. Und wir können sehen, was passiert, wenn die Governance-Strukturen falsch ausgerichtet sind. Und ich persönlich bin der Meinung, dass meine Partnerschaft mit einem großartigen CEO zutiefst bereichert wird, wenn ich weiß, dass mir die treuhänderische Verantwortung, die er mit sich trägt, sehr am Herzen liegt, und dass ich es tun kann, wenn ich nicht im Vorstand bin effektiv sein, aber es ist nicht dasselbe.
Als wir abschließend auf die Bewertungsdiskussion mit Lazarte zurückkamen, fragten wir uns, wie Benchmark seine Start-ups bei der Bewertung berät, wenn man bedenkt, dass sie ihre Folgebewertung erhöhen, was in mancher Hinsicht für frühere Investoren besser, für die Gründer selbst jedoch umso schlechter ist, was möglicherweise der Fall ist weniger Optionen, weil ihre Unternehmen mittlerweile überbewertet sind. Hier ist, was er zu sagen hatte:
Als ich mit Benchmark zusammenarbeitete [as a founder in 2019]Ich wollte unbedingt mit Peter zusammenarbeiten, weil ich das Gefühl hatte, dass er jemand war, der mir bei der Umgestaltung des Unternehmens helfen konnte, und ich hatte Glück, dass er mit mir zusammenarbeiten wollte, oder? Und dann, um es transparent zu machen, befanden wir uns in einer Zeit, in der viel Kapital auf der Jagd nach Deals war, und da ist die Tatsache, dass, nachdem Benchmark in ein Unternehmen investiert hat, jeder in das Unternehmen investieren möchte. In dieser zweiten Runde, die wir angesprochen haben, haben wir also wirklich keine Fortschritte gemacht. Aber es gab so viele Leute, die interessiert waren, und ich [was thinking that] Wir sind ein Unternehmen aus Brasilien und versuchen, ins Silicon Valley zu ziehen. Und wir waren immer sehr unauffällig. Aber plötzlich war es so: „Oh, Benchmark investiert“, und da kamen diese Leute. Und dann traf ich die Entscheidung: Okay, da sind diese Fonds [are being] investiert [at] doppelt so hoch wie die Bewertung, als wirklich keine großen Fortschritte erzielt wurden. Und ich habe die Entscheidung getroffen, okay, mit mehr Geld können wir vielleicht mehr erreichen.
Aber im Nachhinein denke ich, dass ich und viele der Gründer … . .den Fehler gemacht, zu viel Kapital aufzunehmen. Das Problem besteht darin, dass man, wenn man zu viel Kapital aufnimmt, unnatürliche Richtungen einschlägt und mehr Kapital einsetzt, als für das Unternehmen natürlich ist. Und dann vergrößern Sie Ihr Team, aber größere Teams produzieren oft nicht mehr. Tatsächlich produzieren sie weniger. Und sobald Sie das getan haben, müssen Sie den schmerzhaften Prozess der Verkleinerung des Teams durchlaufen. Die besten Gründer versuchen also nicht, unnatürliche Bewertungen zu maximieren, denn das lenkt vom Kernzweck des Unternehmensaufbaus ab.