Als Microsoft recherchierte, was Mitarbeiter glücklich macht

Das Jahr 2020 war beispiellos. Es hat fast alle von uns verändert. Während die Pandemie anhält und sich auch auf unser Leben auswirkt, finden Unternehmen Wege, die Zufriedenheit und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter zu messen. In einem scheinbar ähnlichen Unterfangen haben People-Analytics-Forscher bei Microsoft — Dämmerung Klinghoffer und Elizabeth McCune – haben sich der Aufgabe gestellt, das zu messen, was das Unternehmen als „Mitarbeitererfolg“ bezeichnet. Das Duo hat darüber in der Harvard Business Review (HBR) geschrieben. Klinghoffer ist Head of People Analytics bei Microsoft; während Elizabeth McCune die Direktorin für Mitarbeiter-Hörsysteme und Kulturmessung im Unternehmen ist.
„Bei Microsoft, wo wir im People Analytics-Team arbeiten, bedeutet das, zu erfahren, was die Daten uns darüber sagen können, wie unsere Mitarbeiter danach streben, ihr Leben sinnvoll zu leben außerhalb davon geht das nur über die Verlobung hinaus“, schreibt das Duo.
Was ist „Mitarbeiterentwicklung“?
Bei Microsoft definieren wir Erfolg als „mit Energie versorgt und befähigt zu sein, sinnvolle Arbeit zu leisten“, heißt es in dem Artikel. Um dies zu messen, hat das Unternehmen Berichten zufolge damit begonnen, die Mitarbeiter im Rahmen einer kürzeren, aber gezielteren Umfrage alle sechs Monate um Feedback zu bitten. Berichten zufolge versuchte das Unternehmen, eine neue, höhere Messlatte zu definieren, die über das reine Engagement hinausging, und sich von vielen Quellen inspirieren zu lassen. Einer davon ist das, was Microsoft-Chefin Kathleen Hogan „die 5 Ps“ nennt. Damit soll die Erfüllung der Mitarbeiter in fünf aufeinander folgende Schlüsselkomponenten unterteilt werden: Bezahlung, Vergünstigungen, Menschen, Stolz und Zweck.
„Nach der Analyse der Ergebnisse stellten wir fest, dass der Erfolg im gesamten Unternehmen im Durchschnitt bei 77 lag – eine Zahl, die wir für stark halten, an der wir aber noch arbeiten können. Als wir den Erfolg in seine drei Komponenten zerlegten, sahen wir diese sinnvolle Arbeit (79) und Empowerment (79) schnitten beide bei den Mitarbeitern höher ab als motiviert (73),“ sagen Klinghoffer und McCune im HBR-Artikel. Dies veranlasste das Unternehmen, weiter nach unten zu gehen, um die Erfahrungen der Mitarbeiter hinter den Zahlen zu verstehen. Und in den Ergebnissen stachen Berichten zufolge drei Themen heraus.
Was die drei großen „Imbissbuden“ sind
Das erste ist, dass „Kultur wichtig ist“. Erfolgreiche Mitarbeiter sprachen Berichten zufolge über ein kollaboratives Umfeld und Teamarbeit mit Kollegen, eine integrative Kultur mit Autonomie und Flexibilität und Unterstützung für das Wohlbefinden. Mitarbeiter, die nicht „erfolgreich“ waren, berichteten von Erfahrungen mit „Silos, Bürokratie und mangelnder Zusammenarbeit“.
Das zweite ist das, was die Microsoft-Führungskräfte als „Gedeihen nimmt ein Dorf“ bezeichnen. Hier kommt die Rolle der Manager ins Spiel, die mit den Ergebnissen weitgehend zufrieden zu sein scheint. „Mein Vorgesetzter behandelt mich mit Würde und Respekt“ erzielte eine 93, was bedeutet, dass fast alle ausgewählten Mitarbeiter laut Umfrage „stimme voll und ganz zu“. Aber der Artikel sagt, dass dies weiter verbessert werden kann, „das bedeutet auch, dass wir noch dafür sorgen müssen das ist die Erfahrung für jeden einzelnen Mitarbeiter“, sagen die beiden in dem Artikel.
Das dritte Thema, das heraussticht, lautet: „Gedeihen und Work-Life-Balance sind nicht dasselbe“. Laut dem Artikel „Mitarbeiter bewerteten ihre Zufriedenheit mit der Work-Life-Balance mit 71, …“ sagen die Microsoft-Führungskräfte, dass sich die Work-Life-Balance zwar verbessert, sich aber noch nicht vollständig auf das Niveau vor Covid erholt hat.
Zusammenfassend schreiben Klinghoffer und McDune, dass „… Mitarbeiter mit 86 „Ich fühle mich in mein Team integriert“ eine hohe Punktzahl erzielten, der bei weitem häufigste rote Faden unter denen, die nicht erfolgreich waren, das Gefühl der Ausgrenzung war – aufgrund mangelnder Zusammenarbeit dazu, sich von Entscheidungen ausgeschlossen zu fühlen, mit Politik und Bürokratie zu kämpfen. Wir werden uns weiterhin darauf konzentrieren, sicherzustellen, dass Inklusion als Teil unserer Kultur in allen Teams und Organisationen wahrgenommen wird.“