Brad Feld, seit 25 Jahren Risikokapitalgeber und Autor mehrerer Bücher, hat gerade ein Buch neu veröffentlicht, das erstmals 2013 herauskam und dem Feld mit Hilfe der Co-Autoren Matt Blumberg und Mahendra Ramsinghani einiges hinzugefügt hat , zweite Ausgabe.
Genannt Startup-Boards:Ein Leitfaden für den Aufbau und die Führung eines effektiven Verwaltungsrats, sein Timing könnte nicht besser sein. Angesichts der Turbulenzen an den öffentlichen – und jetzt auch an den Startup-Märkten – könnten Vorstandsmitglieder, die sich im längsten Bullenmarkt der Geschichte gut zurechtgefunden haben, plötzlich mit den von ihnen finanzierten Managementteams und ihren Vorstandskollegen in Konflikt geraten. Schließlich werden gerade jetzt harte Entscheidungen getroffen, und viele Risikokapitalgeber stellen angesichts ganz unterschiedlicher finanzieller Belastungen fest, dass auch ihre Jobs gerade viel herausfordernder geworden sind.
Wir haben letzte Woche mit Feld über das Buch und die Herausforderungen gesprochen, vor denen Startup-Vorstände derzeit stehen, und wir haben eine Vielzahl von Themen angesprochen, von der Bedeutung (oder nicht) einer ungeraden Anzahl von Direktoren, um einen Stillstand zu vermeiden, und warum jeder Startup-Vorstand sollte von Anfang an unabhängige Direktoren haben. Du kannst Hören Sie sich hier unser Gespräch an; In der Zwischenzeit hoffen wir, dass Sie die nachstehenden Auszüge, die aus Gründen der Länge und Klarheit bearbeitet wurden, hilfreich finden.
TC: Warum dieses Buch überarbeiten und neu veröffentlichen? Warum brauchen Startups das?
BF: Ein Grund dafür ist, dass wir bis vor kurzem diesen unglaublichen, positiven Markt für Unternehmertum und Wagniskapital hatten, wo besonders viel Wert geschaffen wurde [notwithstanding a] eine Handvoll Fälle, in denen es wirklich schlechte Regierungsführung gegeben hat, die zu katastrophalen Misserfolgen von Unternehmen geführt hat. Gleichzeitig gab es vor allem bei Unternehmen das Narrativ, dass sie Boards nicht wirklich brauchen, [with] mehr Unternehmer nutzen die Vorteile eines Vorstands nicht – insbesondere externe Vorstandsmitglieder.
Diese ganze Vorstellung davon, welche Rolle ein Board wirklich spielt und wie es für ein schnell wachsendes Unternehmen hilfreich sein kann, ging nicht nur verloren, sondern wurde in vielerlei Hinsicht ignoriert.
TC: Ist das nicht auch die Schuld von VCs, die mehr und schneller Schecks ausstellen und weniger in ihre Vorstandsfunktionen investieren?
BF: Absolut. Es steht außer Frage, dass ein Teil davon VCs mit Boards überladen wurden oder in einigen Fällen nicht einmal wirklich verstanden, was ihre Rolle ist, weil Sie zuvor viele VC-Vorstandsmitglieder ohne viel Board-Erfahrung hatten [jumping into VC].
[Part of it] . . . .gebunden an gründerkontrollierte Gremien, wo die Gründer Superstimmrechte haben, oder die Gründer haben nicht wirklich eine Verantwortung gegenüber einem Gremium per se. Also hattest du etwas davon.
Sie hatten auch viele Investoren, besonders in den letzten Jahren, die große Schecks in Unternehmen steckten, aber keine Vorstandssitze einnahmen.
Aber ich denke, darüber hinaus – ein Teil, der in diesem Teil der Erzählung fehlt – ist, dass der einflussreichste Teil der Vorstände, insbesondere in schnell wachsenden und mittelständischen Unternehmen, externe Direktoren sind. Über viele, viele Jahre hinweg habe ich in frühen Phasen einen enormen Wert von externen Direktoren erfahren, insbesondere bei erstmaligen Unternehmern, aber auch bei erfahrenen Unternehmern, die bestimmte Fachgebiete, die ihnen fehlen, mit einem anderen CEO in ihrem Vorstand ergänzen können. Sie hören die Dinge von diesem Peer auch anders als von ihrem VC-Investor.
TC: Wann sollten Startup-Gründer darüber nachdenken, unabhängige Direktoren an Bord zu holen?
Mein [coauthor and serial entrepreneur] Matthias Blumberg hat etwas, das er die Eins-Regel nennt. Seiner Meinung nach sollte man bei jeder Finanzierungsrunde, wenn man einen VC in seinen Vorstand aufnimmt, auch immer einen externen Direktor hinzufügen. Wenn Sie also mit zwei Gründern beginnen und jeder einen Sitz im Vorstand hat und Sie einen VC hinzufügen und der VC einen Sitz im Vorstand einnimmt, sollten Sie zu diesem Zeitpunkt einen externen Direktor hinzufügen. Wenn Sie eine weitere Runde machen und ein anderer VC einen Sitz im Vorstand einnimmt, sollten Sie zu diesem Zeitpunkt einen zweiten unabhängigen Direktor hinzufügen. [Meanwhile]es haut mich um, wie oft ein Sitz eines externen Vorstandsmitglieds leer ist, wenn ich in ein Unternehmen in der Phase der Serie A oder sogar der Serie B investiere und es bereits einen VC im Vorstand gibt.
TC: Weil Gründer nicht wissen, dass sie das tun sollten? Weil VCs nicht wollen, dass sie dem Vorstand zu schnell hinzugefügt werden?
BF: Häufig strukturieren die VCs den Vorstand so, dass es einen unabhängigen Direktor gibt. Das ist ziemlich üblich. Aber niemand priorisiert es. Und es ist besonders wichtig in der Art von Zyklus, den wir durchmachen werden, einer, von dem ich erwarte, dass er verlängert wird.
Wenn Sie Situationen haben, in denen Sie Down Rounds haben, Sie Rekapitalisierungen haben, Sie Verkäufe von Unternehmen unterhalb der Liquidationspräferenz haben – selbst wenn Sie es mit etwas so Einfachem wie Insider-Runden zu tun haben – aus Governance-Perspektive, mit einem unabhängigen Direktor im Vorstand ist ein sehr signifikantes positives Governance-Merkmal.
Es gibt viele Fälle, in denen es ein „nice to have“ ist. Es gibt einige Fälle, in denen Sie sich, wenn Sie es nicht haben, tatsächlich ein echtes Problem in Bezug auf die nachgelagerte Rechtsdynamik in Bezug auf Dinge wie das schaffen Business Judgement Ruleund worauf Sie sich bei solchen Finanzierungen verlassen können.
Und das unabhängig von den Vorteilen eines unabhängigen Direktors [when it comes to] Governance in einer Down-Runde, denn oft gibt es in einer Down-Runde viele Herausforderungen zwischen den Gründern und den Investoren, und es kann zu Konflikten zwischen Investoren und Investoren kommen. Wenn Sie jemanden oder mehrere Personen in unabhängigen Sitzen haben, können sie eine ganz andere Rolle spielen, wenn Emotionen aufflammen, wenn es echte Spannungen gibt oder wenn es echte Feindseligkeiten zwischen Menschen gibt, weil sie unterschiedliche Anreize haben.
Ich kenne viele Gründer, die damit gut umgehen können. Ich kenne viele VCs, die damit gut umgehen können. Ich kenne viele mehr VCs, die nicht gut darin navigieren können. Ich kenne viele mehr Gründer, die darin nicht gut navigieren können. Es wird hart. Und wenn Sie ein paar mehr Leute am Vorstandstisch sitzen haben, die nicht in all diese emotionalen Dynamiken verwickelt sind, führt dies oft zu viel besseren Diskussionen und weitaus besseren Entscheidungen.