Frauen und Führungskräfte von Minderheiten, die leitende Führungspositionen erreichen, werden häufig einer intensiveren Prüfung ausgesetzt, und Untersuchungen haben ergeben, dass Organisationen kritischen Stakeholdern Informationen über eine Führungskraft zur Verfügung stellen, um negative Vorurteile zu reduzieren.
Aparna Joshi, Professorin für Management und Organisationen an der Ross School of Business der University of Michigan, fordert Organisationsansätze, die nicht fragen, was Frauen anders machen können, sondern was Organisationen und Interessengruppen anders machen können, um Fortschritt zu ermöglichen.
Joshi bespricht ihre Forschung, die frühere Annahmen über voreingenommene Reaktionen auf Frauen in Führungspositionen aufgreift und wie Organisationen die Ergebnisse nutzen können, um Reibungsverluste zu reduzieren.
Die Studie befasst sich mit der zunehmenden Polarisierung am Arbeitsplatz und ihren Auswirkungen auf weibliche Führungskräfte. Was sind Anzeichen für dieses Phänomen?
Die Grenze zwischen Organisationen und der Gesellschaft insgesamt ist äußerst durchlässig. Wir sehen dies, wenn wir einige Politiker hören, die weibliche Führungskräfte als „DEI-Mitarbeiter“ bezeichnen. Oder wenn Social-Media-Influencer, manche auch als „Konfliktunternehmer“ bezeichnet, das Narrativ über weibliche Führungskräfte während einer Organisationskrise prägen.
Während Organisationen routinemäßig Krisen und Misserfolge erleben, ist die Art und Weise, wie weibliche Führungskräfte während dieser Ereignisse unter die Lupe genommen werden, oft von einer höheren Intensität persönlicher negativer Angriffe geprägt als ihre männlichen Kollegen. Letztlich führt eine solche Art der Prüfung wahrscheinlich zu einer Fluktuation von Frauen und stellt somit einen Rückschlag für die organisatorischen Bemühungen dar, die auf eine stärkere Inklusion auf höchster Ebene abzielen.
Was sind einige der wichtigsten Unterschiede, die Sie zwischen traditionellen Ansätzen und Ihrem Stakeholder-First-Ansatz zur Bekämpfung geschlechtsspezifischer Vorurteile festgestellt haben?
In der Vergangenheit lag der Schwerpunkt auf der Bekämpfung geschlechtsspezifischer Vorurteile mithilfe eines einheitlichen Ansatzes, beispielsweise durch implizites Vorurteilstraining, oder durch Programme zur Führungskräfteentwicklung, die sich an Frauen mit hohem Potenzial richten. Obwohl dies gut gemeint ist, hat dies weder den entscheidenden Schritt nach vorne gebracht, noch wird es im aktuellen Umfeld wahrscheinlich angemessen sein.
Meine Co-Autoren und ich fordern organisatorische Ansätze, die nicht fragen, was Frauen anders machen können, sondern was Organisationen und ihre Stakeholder anders machen können, um Fortschritt zu ermöglichen. Wir empfehlen, Stakeholder auf der Grundlage ihrer bestehenden Beziehungen zum Unternehmen und seiner Führung abzubilden: Wie sehr sind Stakeholder in den Erfolg der Organisation investiert? Wie eng arbeiten sie mit der Führungskraft und ihrem Team zusammen?
Basierend auf der Position der Interessengruppen zu diesen Fragen schlagen wir die Entwicklung maßgeschneiderter Strategien vor, um geschlechtsspezifischen Vorurteilen entgegenzuwirken oder sie abzuschrecken.
Wie empfehlen Sie Organisationen, mit der Verbreitung von Fehlinformationen über eine Führungskraft in einem polarisierten Umfeld umzugehen?
Der erste Schritt besteht darin, Stakeholder zu identifizieren, die sich für den Erfolg der Führungskraft und der Organisation engagieren und daran investieren, da diese Gruppe als potenzielle hochrangige Verbündete für die zentrale Führungskraft genutzt werden kann. Gleichzeitig wäre es auch wichtig zu ermitteln, welche Stakeholder weniger engagiert und desinteressiert und anfälliger für Desinformation sind.
Einige Stakeholder haben möglicherweise keine Gelegenheit, eng mit der Führungskraft zusammenzuarbeiten, sind aber dennoch in ihren Erfolg investiert. Wir diskutieren, warum sie möglicherweise empfänglicher für Informationen aus erster Hand über die Fähigkeiten der Führungskraft durch andere hochrangige Führungskräfte sind.
Insgesamt beschreiben wir maßgeschneiderte Möglichkeiten, mit verschiedenen Stakeholdern in Kontakt zu treten und mit ihnen zu kommunizieren. Diese Strategien basieren auf der Identifizierung der Motivationen der Stakeholder und der Ursachen ihrer Unsicherheit oder Angst. Wir entwickeln eine Typologie, um verschiedene Stakeholder zu charakterisieren und geeignete Wege zu finden, sie einzubeziehen, um in Krisenzeiten negative Vorurteile gegenüber Führungskräften zu reduzieren.
Würden Sie Unternehmen, die sich auf die Einstellung einer Frau in Führungspositionen vorbereiten, andere Strategien empfehlen als Unternehmen, die bereits Frauen in Führungspositionen beschäftigen?
Bei der Vorbereitung einer neuen weiblichen Führungskraft ist die scheidende Führungskraft ein wichtiger Akteur. Unser bisherige Forschung über neue weibliche CEOs in Fortune-500-Unternehmen zeigt, dass der Vorgänger die Voraussetzungen dafür schafft, wie Stakeholder auf die neue Führungskraft reagieren.
In allen Fällen, in denen die neu ernannten CEOs das Unternehmen erfolgreich zu höherer Leistung führten und sogar in Schwierigkeiten geratene Unternehmen wieder zu einem guten Ergebnis führten, spielte der Vorgänger eine wichtige Rolle. Umgekehrt sind diese Auch scheidende CEOs können schädlich sein und einen reibungslosen Übergang beeinträchtigen, der die Führungskraft auf den Erfolg vorbereitet.
Die Rolle des scheidenden Leiters ist ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal zwischen einem neuen Leiter und einem amtierenden Leiter.