Zwei der größten B2B-E-Commerce-Plattformen Afrikas, Wasoko Und MaxABhaben die viel diskutierte Fusion des Kontinents endlich abgeschlossen, wie Tech erfahren hat. Die reine Aktientransaktion, so beide Unternehmen, markiert „eine Entwicklung von B2B-E-Commerce-Unternehmen zu einem multivertikalen Ökosystem für Afrikas 600 Milliarden Dollar schweren informellen Einzelhandelssektor.“
Gespräche über eine Fusion zwischen dem in Kenia ansässigen Unternehmen Wasoko und dem in Ägypten ansässigen Unternehmen MaxAB begannen im vergangenen Dezember. Diese Fusion, die erste dieser Größenordnung auf dem Kontinent, umfasste die Integration von 16 Tochtergesellschaften in mehreren Ländern. Daniel YuCo-CEO des fusionierten Unternehmens, sagte Tech in einem Interview. Angesichts dieser Komplexität ist der achtmonatige Zeitrahmen im Rahmen globaler Fusionen nicht ungewöhnlich.
Beide Unternehmen fungieren als Vertriebspartner für kleine Tante-Emma-Läden in ganz Afrika, mit einigen angeschlossenen Finanzdienstleistungen, und belieferten zunächst den traditionellen Einzelhandel in acht Märkten. Sie haben ihre Aktivitäten jedoch auf fünf Märkte reduziert: Ägypten, Kenia, Marokko, Ruanda und Tansania. Dieser Rückzug spiegelt einen breiteren Trend unter B2B-E-Commerce-Unternehmen in ganz Afrika wider, von denen viele aufgrund von Liquiditätsengpässen und veränderten Finanzierungslandschaften ihre Geschäftstätigkeit zurückgefahren, umgestellt oder geschlossen haben.
Trotz der Herausforderungen bedeutet die Fusion für die Unternehmen einen größeren Kuchen. Unabhängig voneinander waren Wasoko und MaxAB zwei der größten B2B-E-Commerce-Unternehmen, gemessen an Kennzahlen wie GMV und Händlerbasis. Obwohl beide Unternehmen es ablehnten, aktualisierte GMV-Zahlen bekannt zu geben (Wasoko beispielsweise erzielte 2022 einen GMV von 300 Millionen US-Dollar), behauptet das neu gegründete Unternehmen, mit über 450.000 Händlern das größte Netzwerk informeller B2B-Einzelhändler des Kontinents zu haben. Basierend auf meinem Gespräch mit Yu könnten etwas über 200.000 Händler auf beiden Plattformen aktiv sein.
„Im Einklang mit der Verschiebung unseres Fokus auf das, was wichtig ist und was nicht, verzichten wir auf die Angabe eines spezifischen GMV. Ich möchte jedoch betonen, dass wir jetzt einen Nettodeckungsbeitrag bzw. Nettogewinn pro Bestellung erzielen, was damals, in der GMV-Maximierungsphase, nicht der Fall war“, bemerkte Yu über die Profitabilitätsgewinne des Unternehmens.
Yus Bemerkungen spiegeln einen Trend unter heutigen Startups wider: Profitabilität steht an erster Stelle. Wasoko und MaxAB – die derzeit einen einheitlichen Markennamen für das fusionierte Unternehmen entwickeln – hoffen, dieses Ziel durch die Skalierung ihrer Fintech-Angebote zu erreichen, die höhere Margen bieten als das Kerngeschäft im Handel, das beide Unternehmen ursprünglich auszeichnete.
B2B-E-Commerce-Unternehmen argumentieren schon lange, dass die Belieferung von Tante-Emma-Läden ein Vorteil gegenüber der Bereitstellung von Finanzdienstleistungen sei und zusätzliche und profitablere Einnahmequellen erschließen würde. Wasoko und MaxAB boten einige dieser Dienstleistungen separat an, darunter E-Payments, Kreditfinanzierung und Aufladungen digitaler Dienste. In dem fusionierten Unternehmen werden nun eigenständige Geschäftseinheiten diese Dienstleistungen verwalten, für deren Angebot die Unternehmen Lizenzen erhalten haben, und sie über eine einheitliche App neben ihren zentralen Handelsdiensten anbieten.
Ägypten ist der größte Markt der Gruppe in diesem Bereich, und diese Dienstleistungen generieren mehr Umsatz als ihre E-Commerce-Transaktionen, die sich im letzten Jahr auf über 180 Millionen Dollar beliefen. Darüber hinaus hat das fusionierte Unternehmen im vergangenen Jahr über 20 Millionen Dollar an Händlerfinanzierungen bereitgestellt, mit einer Rückzahlungsrate von über 99 %. Die Unternehmen gehen davon aus, dass sich die Einnahmen aus den Fintech-Diensten bis Dezember 2024 im Vergleich zum Vorjahr mehr als verdoppeln werden.
Mein Gespräch mit Yu, der das fusionierte Unternehmen leitet, zusammen mit Belal El-Megharbel von MaxAB erläutert, was die Fusion für beide Unternehmen bedeutet, welche neuen Synergien sich daraus ergeben und welche Zukunftserwartungen das fusionierte Unternehmen hat.
TC: Handelt es sich hier um eine Fusion unter Gleichen oder gibt es einen dominanten Akteur in dem Geschäft? Ich erinnere mich, dass berichtet wurde, dass es eine 55/45-Aufteilung geben sollte – können Sie das bestätigen oder nähere Einzelheiten dazu liefern?
Daniel: Es ist definitiv eine Fusion unter Gleichen. Die kommerziellen Bedingungen, auf die wir uns geeinigt haben, spiegeln das wider, da die Cap Tables und die Aktionärsbasis fast 50/50 zusammengelegt wurden.
TC: Verstanden! Was ist hinsichtlich der Bewertung zu beachten, wie hoch ist der Wert beider Unternehmen angesichts der Preisminderung von VNV Global, die den jüngsten Einfluss auf den aktuellen Wert der Unternehmen hat?
Da wir bei privaten Unternehmen wie Wasoko und MaxAB seit unserer letzten Runde im Jahr 2022 keine neuen Investitionen mehr getätigt haben, gab es keine unabhängige Bewertung, um den aktuellen Marktwert unserer Aktien zu bestimmen. Wenn Investoren beispielsweise den Buchwert ihrer Beteiligung an Wasoko auf der Grundlage von Entscheidungen außerhalb des Zyklus anpassen – ohne tatsächliche Käufe oder Verkäufe von Aktien –, hat dies keine wesentlichen Auswirkungen auf den täglichen Betrieb oder den Wert des Unternehmens. Als CEO und Hauptaktionär gebe ich kein Eigenkapital ab und erhalte keine neuen Mittel, daher sind diese Änderungen für mich unerheblich. So würde ich diese Situation beschreiben und erklären und wie wir sie praktisch betrachten.
TC: Gut. Ich würde jedoch sagen, dass die Bewertung wichtig ist, wenn Investoren im Rahmen des neuen Unternehmens zusammengeführt werden. Sollte nicht ein Benchmark oder Referenzpunkt verwendet werden, um den Wert der Anteile zu bestimmen, die Investoren im fusionierten Unternehmen halten werden?
Daniel: In der Praxis ist für uns bei der Transaktion das Tausch- oder Umtauschverhältnis zwischen den beiden Unternehmen von Bedeutung. Wenn die Vereinbarung beispielsweise eine 50/50-Aufteilung vorsieht und ein Unternehmen 10 Millionen Aktien besitzt, während das andere 5 Millionen hat, werden diese Aktien im Rahmen des Prozesses zusammengelegt, um ihren Wert im neuen Unternehmen anzugleichen.
Wir können also entscheiden, dass dies zu einem neuen kombinierten Unternehmen mit 20 Millionen Aktien führt, wobei die Aktien beider Unternehmen nun gleichwertig sind. Der tatsächliche Aktienkurs, ob 70 oder 100 US-Dollar, spielt bei der Berechnung keine Rolle. Der Fokus liegt auf dem Umtauschverhältnis, nicht auf dem aktuellen Aktienkurs.
TC: Sie haben erwähnt, dass keines der beiden Unternehmen seit 2022 Geld aufgenommen hat. Quellen haben mir jedoch von den Plänen des neuen Unternehmens erzählt, dies zu tun, was sich als schwierig erweist, da B2B-E-Commerce derzeit für Investoren nicht mehr so attraktiv ist wie vor zwei Jahren. Ich vermute, das Wachstum der Fintech-Branche soll eine Diversifizierung beweisen und für Investoren attraktiver werden.
Um verschiedene Teile der Frage zu beantworten: Im Moment sind wir nicht aktiv dabei, Geld zu beschaffen, aber wir bemühen uns, in Zukunft auf unserem Weg zu langfristigem Wachstum und Profitabilität Geld zu beschaffen.
Aber was Sie auf der Fintech-Seite lesen, ist richtig. Beide Unternehmen begannen als reine B2B-E-Commerce-Plattformen, die kleine Tante-Emma-Läden belieferten. Schon früh erkannten wir, dass dies nicht das Ende des Spiels sein konnte, denn E-Commerce hat zwar ein hohes Volumen, aber niedrige Margen, ist betrieblich komplex und erfordert erhebliche Investitionen, um profitabel zu werden.
Der wahre Wert, den wir geschaffen haben, liegt nicht nur im Verkauf von Waren im Millionenwert wie Reis, Seife oder Zucker. Er liegt in der Digitalisierung und Einbindung von über 200.000 Tante-Emma-Läden in unsere App und unser physisches Netzwerk, was es uns ermöglicht, Dienstleistungen wie kostenlose Lieferung am nächsten Tag und Bargeldabholung anzubieten.
In einigen unserer Märkte erledigen wir beispielsweise über das Logistiknetzwerk Lieferungen im Auftrag von Jumia und Amazon. Dieses in die lokale Nachbarschaft eingebettete Online-Offline-Netzwerk ist der Kernwert, den wir aufgebaut haben, und wir haben dies unter Beweis gestellt, indem wir erfolgreich zusätzliche Mehrwertdienste hinzugefügt haben.
Zumindest im nächsten Jahr liegt unser Hauptaugenmerk auf der Ausweitung unserer Fintech-Angebote auf bestehenden Märkten. Unsere E-Commerce-Aktivitäten sind in den meisten Märkten bereits profitabel und erzielen einen Gewinn pro Lieferung.
TC: Auf welchen Märkten sind Wasoko und MaxAB profitabel? Beschreiben Sie außerdem die Margen und die gemischten Take-Raten in diesen Regionen.
Ich werde die genauen Zahlen nicht nennen, da sie wöchentlich und monatlich schwanken. Derzeit sind wir jedoch in drei der fünf Länder, in denen wir tätig sind, im E-Commerce profitabel und erwarten, dass wir bis zum Jahresende auch in den übrigen Ländern profitabel sein werden.
TC: Was hat sich im Hinblick auf die Geschäftstätigkeit des fusionierten Unternehmens seit der Zeit geändert, als die Unternehmen noch unabhängige Akteure waren?
Wir haben fast 4.000 Vollzeitmitarbeiter, von denen die meisten in den lokalen Betrieb eingebunden sind, darunter Lagerverwaltung und andere Aufgaben vor Ort. Die Fusion hatte aufgrund von Funktionsüberschneidungen die größten Auswirkungen auf die zentralen Backoffice-Rollen, was zu einigen schwierigen Entscheidungen und Zentralisierungen führte. Die Realisierung von Synergien auf diese Weise ist bei fusionierenden Unternehmen ziemlich normal.
Auf der Wachstumsseite sind wir jedoch begeistert von den neuen Einnahmequellen und Möglichkeiten, die sich durch unsere erweiterte panafrikanische Präsenz ergeben, wie zum Beispiel das grenzüberschreitende Beschaffungsgeschäft, das wir gestartet haben und das den innerafrikanischen Handel und Export anspricht. Wir versuchen, Produkte direkt in unseren Betrieben zu beschaffen und sie in verschiedenen afrikanischen Ländern zu verkaufen, wobei wir unser umfangreiches Netzwerk nutzen. Ein gutes Beispiel dafür ist Tee. Ägypten importiert über 90 % seines Tees aus Kenia, aber unsere Plattform in Ägypten bezieht ihn derzeit von Importeuren und lokalen Händlern, obwohl er aus Kenia stammt. Da wir starke Verbindungen und Niederlassungen in Kenia haben, ist es sinnvoll, direkt von dort zu beziehen.
Ergänzend dazu hatten beide Unternehmen bereits recht große Eigenmarkengeschäfte, bei denen wir einige dieser Auftragsfertigungen für verschiedene Produkte bereits vor Ort durchführten. Obwohl wir dies noch nicht auf eine länderübergreifende Ebene ausgedehnt haben, ermöglicht uns die Fusion, diese internationalen Möglichkeiten zu erkunden.
TC: Das ist interessant. Immer noch über grenzübergreifende Synergien, aber aus einer anderen Perspektive, die mit der Gesundheit beider Unternehmen zu tun hat. Von außen betrachtet ist es schwer vorstellbar, wie zwei verlustbringende Unternehmen, insbesondere in Ihrer Branche, zusammen einen Gewinn erzielen können.
Ich denke, dass die Bedeutung der zentralen bzw. Back-off-Synergien hier nicht unterschätzt werden sollte, denn die Realität beider Unternehmen bestand darin, dass wir kurz davor standen, auch als eigenständiges Unternehmen profitable E-Commerce-Aktivitäten zu realisieren.
Beide Unternehmen machten hauptsächlich aufgrund der Gemeinkosten Verluste. Durch die Fusion können wir diese Kosten zusammenlegen, was zu erheblichen sofortigen Einsparungen führt. Durch die Zusammenlegung der Gemeinkosten haben wir die Effizienz dieser Fixkosten deutlich gesteigert, was zu einer besseren proportionalen Rentabilität geführt hat. Obwohl wir bereits einige Vorteile aus unserer größeren Präsenz und den neuen Möglichkeiten ziehen, sind diese Gewinne noch gering und es wird einige Zeit dauern, bis sie sich voll entfalten.
Und was können wir künftig von dem fusionierten Unternehmen im B2B-Handel erwarten, insbesondere jetzt, wo die Begeisterung dafür nicht besonders groß ist?
Ich möchte einen Schritt zurücktreten und über das breitere afrikanische Technologie-Ökosystem sprechen, da ich denke, dass dieser Kontext den Rückgang bei der Finanzierung und der Investorenaktivität besser widerspiegelt.
In diesem Zusammenhang ist eine weitere Konsolidierung durchaus zu erwarten. Ich würde das mit einem theoretischen Rahmen aus meiner Marktsicht untermauern. Wir haben einen Punkt erreicht, an dem man, um als Anlagemöglichkeit auf der globalen Landschaft wettbewerbsfähig zu sein, nicht nur über Größe, sondern auch über ein diversifiziertes Risiko bei den angebotenen Vermögenswerten verfügen muss.
Insbesondere im aktuellen Klima, in dem globales Kapital knapp ist, müssen Sie mehr tun, um hervorzustechen. Wenn Sie nur in einem Land oder einer Branche tätig sind, sind Sie möglicherweise kein investierbares Kapital oder erzielen nicht die Rendite in der Größenordnung, die Sie oder Ihre Investoren letztendlich wünschen.
Um das volle Potenzial der afrikanischen Märkte auszuschöpfen, brauchen wir mehr solcher hyperlokalen Startups, die sich zusammenschließen. Wir haben 2022 versucht, es allein in Senegal und der Elfenbeinküste zu schaffen, und das 2023 schließlich eingestellt, nicht weil es keine Kundenchancen oder Probleme gab, sondern weil die Abläufe, die für den ordnungsgemäßen Aufbau beider Unternehmen erforderlich sind, diese tiefgreifende lokale Expertise und Erfahrung erfordern, und wir erkannten, dass uns diese damals fehlte. Das öffnete uns die Tür für Fusionen und Übernahmen mit MaxAB, um das Geschäft auszubauen und zu expandieren und eine echte panafrikanische Präsenz zu erreichen.