Im Jahr 2002 sagte der damalige US-Verteidigungsminister Donald Rumsfeld nach einer Pressekonferenz im Pentagon: weithin verspottet für seine Gedanken zum Thema Wissen. Bei der Diskussion über die Frage, ob der Irak Massenvernichtungswaffen an Terroristen lieferte, er sagte„Wie wir wissen, gibt es bekanntes Wissen; es gibt Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie wissen. Wir wissen auch, dass es bekanntes Unbekanntes gibt; das heißt, wir wissen, dass es einige Dinge gibt, die wir nicht wissen. Aber es gibt auch unbekanntes Unbekanntes – die Dinge, von denen wir nicht wissen, dass wir sie nicht wissen.“
Rumsfeld beschrieb eine Welt, die von Ungewissheit, Unsicherheit und Zweideutigkeit geprägt ist. Und er machte tatsächlich einen zutreffenden Punkt, wenn es darum ging, wie Politiker mit Situationen umgehen, in denen umfassendes Wissen nicht verfügbar ist und auch nicht verfügbar sein kann.
Dieses Bewusstsein eines Mangels an Wissen nennen wir einen Zustand des „Nichtwissens“. Und Unsere Forschung legt nahevielleicht überraschend, dass es für Führungskräfte und die Organisationen, die sie leiten, eine gute Sache sein kann.
Die Annahme, dass Führungskräfte – ob Premierminister, Fußballtrainer oder Schulleiter – heroisch allwissend sein sollten, ist für niemanden gut. Sie stellt unmögliche Erwartungen an Menschen, die nicht jeden Kontext und jede Komplexität beherrschen können, und entmachtet andere in der Organisation. Wie sollen sie Lösungen finden, wenn sie glauben, dass ihr Anführer alle Antworten hat (oder haben sollte)?
Wir haben außerdem herausgefunden, dass das Erkennen und Akzeptieren von „Unwissenheit“ zu besseren Entscheidungen in der gesamten Organisation und zu einer insgesamt verbesserten Führung führen kann.
Unsere Erkenntnisse resultierten aus der Untersuchung der Führungsstruktur bei Forstwirtschaft Englandeine Organisation mit zwei gleichermaßen wichtigen Zielen, die sich jedoch nicht so leicht miteinander vereinbaren ließen. Das eine ist kommerzieller Natur – Holz anbauen und verkaufen. Das andere ist ökologischer Natur – riesige Waldgebiete, die dort lebende Tierwelt und die Besucher schützen.
Hinzu kommen noch weitere komplexe Aspekte, wie etwa gesetzliche Verpflichtungen zum Schutz von Lebensräumen und Brutzeiten sowie ungewöhnlich lange Planungsfristen (in manchen Fällen bis zu 300 Jahre).
Diese gegensätzlichen Ziele werden tagtäglich verfolgt. Die Aufnahme menschlicher Besucher in Wälder kann sich negativ auf die Tierwelt auswirken, während der Schutz der Tierwelt verhindert, dass Bäume zur Holzgewinnung gefällt werden. Gleichzeitig mindert das Fällen von Bäumen die Freude der Menschen an der Umwelt und zerstört wichtige Lebensräume.
Rumsfelds Rede über die „Unbekannten“.
Ein Leiter der Forstverwaltung von England erklärte uns: „Man kann nicht zulassen, dass Menschen [near to] bodenbrütende Vögel können nicht gestört werden, und man kann keine Wälder haben, durch die Pfade führen, ohne die Forstwirtschaft zu stören.“
Ein anderes Mitglied des Führungsteams wies darauf hin, dass es unmöglich sei, einerseits die Politik der Regierung einzuhalten, die die Rückführung eines Stück Landes in Heideland (durch Entfernung der Bäume) vorsieht, und andererseits eine andere Politik, die die Ausweitung des Waldes (durch Wiederanpflanzung der Bäume) an derselben Stelle fordert.
Jemand anderes beschrieb, wie er die Holzproduktion um die Lebensräume von Schlangen und Zauneidechsen herum organisieren musste. Aber er war sich bewusst, dass in Zukunft das Holz die Priorität sein könnte.
Den Wald und die Bäume sehen
Diese widersprüchlichen Elemente innerhalb der Mission der Organisation führen dazu, dass es oft keine allgemein anerkannte richtige Vorgehensweise gibt. Jede Entscheidung darüber, was in einem Wald zu tun ist, kann richtig und falsch zugleich sein, während die sehr langen Zeiträume für die Planung des Baumwachstums oder die Reaktion auf den Klimawandel ein ständiges Gefühl der Unwissenheit hervorrufen.
Als Antwort auf diese institutionellen Komplexitäten verwendet Forestry England ein Führungssystem, bei dem kein Top-down-Ansatz verfolgt wird, bei dem die Führungsebene feste Entscheidungen trifft, denen sich andere unterordnen müssen.
Stattdessen wird die Führung über die gesamte Organisation verteilt, sodass Mitarbeiter ohne explizite Führungsrolle ihre eigenen Entscheidungen auf lokaler Ebene treffen können. Das Akzeptieren von Unwissen und Unsicherheit stellt also keinen Mangel dar, sondern hilft der Organisation, ihre allgemeine Führungskapazität zu erhöhen, da Menschen auf verschiedenen Ebenen Entscheidungen treffen und der Organisation ermöglichen, Dinge zu erledigen.
Obwohl unsere Forschung sich auf eine Organisation mit ungewöhnlich langen Zeithorizonten bezieht, haben Führungskräfte und Manager in vielen öffentlichen und privaten Organisationen mit ähnlichen Widersprüchen und Komplexitäten zu kämpfen. Sie müssen sich möglicherweise mit wechselnden Zielen, einem sich ändernden regulatorischen Umfeld und anspruchsvollen Stakeholdern mit konkurrierenden Interessen auseinandersetzen.
Viele Kommunalbehörden stehen beispielsweise unter dem Druck, sowohl Grünflächen zu erhalten als auch die Planungskontrollen zu lockern, um das Angebot an Wohnraum zu erhöhen. Doch jede Organisation, die mit „Unbekanntem“ (ob bekannt oder unbekannt) zu tun hat, würde davon profitieren, diese besonderen Herausforderungen zu erkennen und anzunehmen.
Sie können vielleicht wenig gegen Dinge tun, von denen sie noch nicht einmal wissen, dass sie sie nicht wissen. Aber wenn sie sich ihrer Wissenslücke bewusst sind und die Unfähigkeit akzeptieren, alles zu wissen oder immer die „richtige“ Entscheidung zu treffen, kann dies unserer Forschung zufolge tatsächlich ein positiver Schritt sein.
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