Humanitäre Organisationen zeigten während der COVID-19-Unterbrechungen in der Lieferkette Flexibilität und Entschlossenheit, wie eine Studie zeigt

Als die COVID-19-Pandemie ausbrach, löste sie Schockwellen in den globalen Lieferketten aus. Doch nicht nur Hersteller und andere Unternehmen waren hart betroffen: Lokale und internationale Hilfsorganisationen, die in Krisenzeiten mit der Bereitstellung humanitärer Hilfe beauftragt waren, standen plötzlich selbst vor einer großen Krise. Wie sollten sie die Vorräte beschaffen, die sie für ihre wichtige Arbeit benötigten?

Einer neuen Studie der UBC Sauder School of Business zufolge bewiesen die Organisationen eine bemerkenswerte Wendigkeit und Einfallsreichtum – und auch wenn die Pandemie ein ungewöhnliches Ereignis war, können ihre Ansätze Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen in schwierigen Situationen wichtige Erkenntnisse liefern.

Die Forschung ist veröffentlicht im Internationale Zeitschrift für Operations & Produktionsmanagement.

Für die Studie befragte das Forschungsteam 15 Supply-Chain- und Logistikmanager, Außendienstkoordinatoren und Supply-Chain-Spezialisten, die in großen humanitären Organisationen wie der Weltgesundheitsorganisation, UNICEF, Ärzte ohne Grenzen und CARE International sowie in kleineren, eher lokalen gemeinnützigen Organisationen arbeiten. Einige konzentrierten sich auf Notfallmaßnahmen, während andere langfristige Hilfe priorisierten. Das Team sammelte auch Daten aus sekundären Quellen wie Unternehmenswebsites, Nachrichtendatenbanken und Standardarbeitsanweisungen.

Die Forscher stellten fest, dass die gemeinnützigen Organisationen mit Ausbruch der COVID-Pandemie einen ebenso starken Anstieg der Nachfrage nach Medikamenten, persönlicher Schutzausrüstung und anderen Pandemie-bezogenen Bedarfsartikeln erlebten wie die gewinnorientierten Unternehmen, und das, obwohl sie in einem ohnehin schon äußerst schwierigen Umfeld arbeiteten.

„Plötzlich brauchten humanitäre Organisationen PSA für alle ihre Mitarbeiter, nicht nur für Krankenschwestern und Ärzte“, erklärt Samuel Roscoe, Dozent an der Sauder School der UBC und Co-Autor der Studie, der zuvor im Hilfssektor gearbeitet hatte. Auch die Bereitstellung von psychologischer Unterstützung wurde in vielen Bereichen abrupt eingestellt, und die Versorgung von Ernährungszentren war unterbrochen.

„Wenn man Hilfe in ein Lager für Binnenflüchtlinge bringt, in dem es bereits Malaria, Cholera und all diese anderen ansteckenden Krankheiten gibt, und dann kommt plötzlich COVID dazu, wird es fast unmöglich, zu operieren oder medizinische Hilfe zu leisten.“

Die verschiedenen Arten von Organisationen reagierten unterschiedlich auf Schocks in der Lieferkette. Organisationen, die langfristig orientiert sind – insbesondere solche mit Verbindungen zu internationalen Organisationen wie der UNO, der Weltbank und dem IWF – konnten sich bei mehreren Lieferanten eindecken und Backup-Vereinbarungen treffen. Und anstatt Ausschreibungen zu veröffentlichen, konzentrierten sie sich auf die wenigen Lieferanten, die in der Lage waren, Aufträge zu erfüllen und langfristige Verträge abzuschließen.

„Wenn sie also einen Lieferanten von persönlicher Schutzausrüstung kontaktierten, sagten sie: ‚Wir planen, eine bestimmte Menge an Produkten von Ihnen zu kaufen, und wir möchten, dass Sie sich verpflichten, diese zu liefern‘“, sagt Roscoe. „Das bedeutete, dass sie an diese Lieferanten gebunden waren und sogar in den Jahren 2020 und 2021, als dies bei vielen Organisationen nicht der Fall war, regelmäßig beliefert wurden. Das war also ein großer Vorteil.“

Einige Organisationen gerieten in Geberverträge, in denen private Spender oder Regierungen Gelder für eine bestimmte Katastrophe reserviert hatten, sodass sie diese Mittel nicht für ihre COVID-Reaktion verwenden konnten. „Plötzlich mussten sie sich an die Spender wenden und fragen: ‚Sind Sie einverstanden, wenn wir 20 oder 30 % Ihres Budgets für den Kauf von persönlicher Schutzausrüstung oder die Verabreichung von Impfstoffen verwenden?‘“, sagt Roscoe. „Das führte zu erheblichen Verzögerungen bei ihrer Reaktion. Einige mussten sogar Verträge neu verhandeln.“

Der Flugverkehr kam nicht mehr voran und die Preise für Schiffscontainer und andere Transportmittel für lange Strecken schossen in die Höhe. Statt die Waren also zunächst in Europa zu kaufen und sie dann in den Nahen Osten oder nach Afrika zu versenden, begannen viele Organisationen damit, ihre Waren bei örtlichen Lebensmittelgeschäften, in regionalen Lagerhäusern oder bei Großhändlern zu kaufen.

„Es gab viele logistische Herausforderungen, aber sie stellten fest, dass sie mithilfe lokaler Lieferanten weiterhin Hilfe leisten konnten – und das funktionierte als Notfallmaßnahme, weil sie die benötigten Produkte finden konnten“, erklärt Roscoe. „Es war nicht immer genug, sodass es zu Engpässen kam. Aber das war einer ihrer großen Wendepunkte.“

Gemeinnützige Organisationen mit den flexibelsten Organisationsstrukturen und einer stärker dezentralisierten Entscheidungsfindung schnitten besser ab, fügt Roscoe hinzu, weil die Mitarbeiter wichtige Entscheidungen treffen konnten, ohne die Führungsebene durchlaufen zu müssen. Ebenso konnten Gruppen, die mit Freiwilligen und Gemeinden vor Ort in Kontakt standen, die Bedürfnisse derjenigen, denen sie dienten, besser erfüllen.

Organisationen, die gute Beziehungen zu nationalen oder regionalen Regierungen hatten, konnten während der Pandemie auch besser funktionieren. UN-Organisationen konnten beispielsweise während der Ausgangssperren weiterhin Hilfe leisten, während Ärzte ohne Grenzen, die sich bewusst von den Behörden distanziert, größere Schwierigkeiten hatte, Reisegenehmigungen oder Genehmigungen für den Besuch von Flüchtlingslagern zu erhalten.

Die Studie ist die erste ihrer Art, die sich mit der Vorgehensweise von Hilfsorganisationen während gleichzeitig auftretender Krisen wie Kriegen, Naturkatastrophen und einer Pandemie befasst.

Die Ergebnisse sind zwar für den Non-Profit-Sektor aufschlussreich, doch Roscoe zufolge sind sie auch für gewinnorientierte Unternehmen relevant. Die Studie liefert einen Leitfaden, wie sich die dynamischen Fähigkeiten aufbauen lassen, die Unternehmensführer benötigen, um in unsicheren Betriebsumgebungen wettbewerbsfähig zu bleiben.

„Diese Organisationen sind darauf ausgelegt, in schwierigen Situationen Hilfe zu leisten. Und als die Lage noch schwieriger wurde, haben sie trotzdem Wege gefunden, damit klarzukommen. Viele Unternehmen, die nicht auf Flexibilität und Reaktionsfähigkeit ausgelegt sind, hatten dagegen große Schwierigkeiten“, sagt Roscoe.

„Wenn Ihr Unternehmen auf Reaktionsfähigkeit und Flexibilität ausgerichtet ist, wird es Krisen jeglicher Art besser überstehen können – egal, ob es sich um eine kleinere Krise wie die Schließung eines Zulieferers oder eine größere Krise wie eine Pandemie handelt. Und Ihre Mitarbeiter werden einen Weg finden, sich viel schneller anzupassen und einzustellen.“