Studie zeigt, wie Führungskräfte „wohlwollende Marginalisierung“ abbauen können

Die Umsetzung von Initiativen zu Gerechtigkeit, Diversität und Inklusion (EDI) am Arbeitsplatz hat deutlich zugenommen – aber das bedeutet nicht, dass die Unternehmen alles richtig machen. Bei ihren Bemühungen, Barrieren abzubauen, drängen Unternehmen häufig benachteiligte Gruppen an den Rand, was mehr schadet als nützt.

Patricia Hein, Professorin für Nachhaltigkeit an der Ivey Business School der Western University, und Shaz Ansari, Professorin für Strategie und Innovation an der Judge Business School der Universität Cambridge, Großbritannien, gewannen Erkenntnisse aus einem Jahrzehnt Forschung über wohlwollende Marginalisierung von Frauen und Einzelpersonen mit Behinderungen am Arbeitsplatz. Dieses Phänomen manifestiert sich in einer subtilen Diskriminierung, die sich auf verschiedene Gruppen auswirkt und es unwahrscheinlich macht, dass sie eingreifen oder widersprechen, wodurch ihre Weiterentwicklung behindert und die organisatorische Ungleichheit aufrechterhalten wird.

Die Arbeit ist veröffentlicht im Zeitschrift der Academy of Management.

Während ihrer Doktorarbeit wurde Hein zum ersten Mal Zeuge einer wohlwollenden Ausgrenzung. in Berlin, Deutschland, wo sie an einer Protestkundgebung teilnahm, die von Behindertenaktivisten organisiert wurde, die gegen Ungleichheit am Arbeitsplatz kämpften.

„[The activists] sagte mir, dass sie sich unsichtbar fühlen und keine Stimme hätten“, sagte Hein. „Ich habe mich gefragt, wie das der Fall sein kann, wenn wir uns so sehr auf Vielfalt in Organisationen konzentrieren.“ Als ich anfing, sie zu interviewen, wurde mir schnell klar, dass es subtilere Formen der Marginalisierung gibt, die in Diversity-Programmen oft nicht thematisiert werden.“

Aufrechterhaltung der Ungleichheit zwischen Arbeitnehmern mit Behinderungen

Hein und Ansari untersuchten marginalisierendes Verhalten in zwei Situationen. Ein extremeres Beispiel war die Befragung von Mitarbeitern in Werkstätten für Behinderte – getrennte Organisationen, in denen behinderte Menschen in geschützten Umgebungen arbeiten. Sie stellten fest, dass wohlmeinende Manager oft Inklusionsinitiativen entwickeln, die auf der Annahme basieren, dass alle Arbeitnehmer mit Behinderungen den gleichen Bedarf an Hilfe und Unterstützung haben – ein paternalistischer oder sogar infantilisierender Ansatz, der die Ungleichheit aufrechterhält.

Ein Beispiel für eine bevormundende Initiative, die Hein und Ansari beobachteten, war die Zuweisung von Aufgaben, die das öffentliche Engagement einschränkten und innerhalb der Grenzen der geschützten Werkstatt ausgeführt werden konnten, wie etwa Metallverarbeitung, Industriemontage, Verpackung und Versand. Im Gegensatz dazu bestand eine erfolgreiche integrative Praxis darin, in Absprache mit diesen Arbeitnehmern und ihren Vertretern einen Bauernmarkt einzurichten.

„Der direkte Kontakt mit Menschen außerhalb der geschützten Werkstattumgebung beim Verkauf landwirtschaftlicher Produkte gab diesen Arbeitern neues Selbstvertrauen, Autonomie und ein Gefühl der Selbstbestimmung“, schreibt Hein in ihrem Harvard Business Review-Artikel „How Managers Can Dismantle ‚Benevolent Marginalization‘.“ ‚“

Die Vernetzung von Frauen funktioniert nicht immer

Die zweite Einstellung, die Hein untersuchte, war die Teilnahme an Dutzenden Netzwerkveranstaltungen für Frauen, bei denen über 60 Frauen in ganz Deutschland, Großbritannien und Kanada interviewt wurden.

„Frauen sagten mir, sie hätten das Gefühl, dass diese Veranstaltungen nicht funktionieren, vor allem, wenn sie von Firmen und oft sogar von männlichen Managern organisiert werden“, sagte Hein.

„Sie fühlten sich fast desillusioniert oder desinteressiert. Führungskräfte erwarten in gewisser Weise Dankbarkeit und es gibt diese sehr seltsame Dynamik, bei der sie das Gefühl haben, etwas Großartiges zu tun, aber das Ergebnis ist tatsächlich die Aufrechterhaltung bestehender Ungleichheitssysteme.“

Hein weist darauf hin, dass eine bemerkenswerte Veränderung eintreten kann, wenn Frauen die Leitung dieser Initiativen übernehmen und sie an ihre individuellen Bedürfnisse anpassen. Dies kann durch die Zusammenarbeit mit Frauen unterschiedlicher Dienstaltersstufen erreicht werden, um ein integratives Netzwerkumfeld zu schaffen, das vielfältige Stimmen fördert, Mentoring- und Sponsoring-Möglichkeiten bietet und Räume schafft, in denen Frauen sich offen und aufrichtig engagieren können.

„Unsere Forschung legt nahe, dass Frauen bei ihren Netzwerkbemühungen eine strategische, langfristige Perspektive einnehmen, Folgemaßnahmen zum Aufbau starker Beziehungen priorisieren, konkrete Ziele für den beruflichen Aufstieg festlegen und sich an der laufenden Bewertung und Verbesserung dieser Initiativen beteiligen müssen“, schreibt er Hein. Das Ergebnis: Frauen gewinnen ein Gefühl der Selbstbestimmung und finden ihre Stimme, um gemeinsam die Ungleichheit der Geschlechter direkt zu bekämpfen.

Strategien zur Bekämpfung wohlwollender Marginalisierung am Arbeitsplatz

Durch die Untersuchung des Phänomens der wohlwollenden Marginalisierung teilten Hein und Ansari drei wichtige Erkenntnisse, die als Werkzeuge für Manager dienen, die über gute Absichten hinausgehen und die ersten Schritte in Richtung echter Inklusion unternehmen möchten.

Verschieben Sie Ihre Perspektive von der Hilfe zur Ermächtigung

Hein ermutigt Manager, sich zunächst auf die Selbstbeobachtung zu konzentrieren und über persönliche paternalistische Annahmen und Vorurteile nachzudenken. Nachdem Sie sich Zeit zur Selbstreflexion genommen haben, besteht der nächste Schritt darin, auf diejenigen zuzugehen, die Ihrer Meinung nach ausgegrenzt werden, Vertrauen aufzubauen und aktiv zuzuhören, was sie zu sagen haben. Hein empfiehlt, auch mit Kollegen, Mentoren und Coaches zu sprechen, um das eigene Verhalten zu reflektieren.

„Offen zu sein und vielleicht sogar etwas zu hören, mit dem man nicht einverstanden ist, ist nicht immer einfach“, sagte sie. „Diese Gespräche sind schwierig. Es gibt nicht die eine Gruppe von Frauen. Es gibt nicht die eine Gruppe von behinderten Arbeitnehmern. Wir sind alle unterschiedlich, stellen Sie also sicher, dass Sie sich die einzelnen Perspektiven anhören und keine Annahmen über ganze Gruppen treffen.“

Nutzen Sie Verbündete in nicht-leitenden Rollen

Es sei von entscheidender Bedeutung, die Macht von Vermittlern wie Hilfspersonal, engen Kollegen und Freunden zu nutzen, die näher an den Erfahrungen und Herausforderungen sind, mit denen ihre marginalisierten Kollegen konfrontiert sind, schreibt Hein. Eine Möglichkeit, diese Verbündeten auszuwählen, besteht darin, marginalisierte Gruppen an anonymen Abstimmungen teilnehmen zu lassen.

Hein lieferte ein Beispiel aus einem der geschützten Workshops, die sie in Deutschland beobachtete, wo marginalisierte Mitarbeiter einen anonymen Abstimmungsprozess hatten, um ihre Inklusionsbefürworter auszuwählen. „Finden Sie einen Weg, wie Menschen sich sicher fühlen, Feedback zu geben und ihre Gefühle mitzuteilen“, sagte sie.

Schaffen Sie unterstützende Räume, indem Sie Verantwortung an benachteiligte Personen übertragen

Manager sollten den Top-Down-Ansatz vermeiden, sagt Hein. Der einzige Weg, ein stärkendes Kollektiv zu schaffen, das diesen Einzelpersonen wirklich hilft, besteht darin, Verantwortung an diejenigen zu übergeben, die von einer Initiative profitieren sollen.

„Echte Inklusion erfordert die Anerkennung der vielfältigen Erfahrungen und einzigartigen Bedürfnisse jedes Einzelnen in unterstützenden Räumen, und diese Personen müssen die Wahl haben, diese Räume selbst zu gestalten.“