Der Aufstieg jüngerer, weniger erfahrener Chefs am Arbeitsplatz

Wenn Sie älter sind als Ihr Chef, sind Sie nicht allein.

Vorgesetzte werden traditionell mit höheren Statusmerkmalen wie Alter, Bildung und Betriebszugehörigkeit in Verbindung gebracht als ihre Untergebenen. Aber es kommt immer häufiger vor, dass sich diese Dynamik umkehrt. Dies wird als Statusinkongruenz bezeichnet und ist der Schwerpunkt eines neue Studie von der University of Washington, die kürzlich in der veröffentlicht wurde Zeitschrift für Angewandte Psychologie.

Co-Autorin Jessica Huisi Li, Assistenzprofessorin für Management und Organisation an der UW Foster School of Business, sprach mit UW News darüber, wie sich Statusinkongruenzen auf die Wahrnehmung des Beförderungssystems durch Mitarbeiter auswirken.

Was bedeutet der Begriff Statusinkongruenz und welche Trends gab es in letzter Zeit in diesem Bereich?

Jessica Huisi Li: Wir haben einige traditionelle Statusmerkmale wie Alter, Bildung und Beschäftigungsdauer in einer Organisation, die traditionell mit Vorgesetzten in Verbindung gebracht werden. Statusinkongruenz bedeutet, dass Untergebene im Vergleich zu ihren Vorgesetzten höhere Statusmerkmale haben – das heißt, die Untergebenen sind älter, gebildeter oder haben eine längere Betriebszugehörigkeit.

Statusinkongruenzen treten auf, weil Organisationen sich weniger auf auf dem Dienstalter basierende Beförderungssysteme verlassen. Sie wollen Menschen fördern, die fähig sind. Sie wollen die Meritokratie fördern, bei der der Status auf den Fähigkeiten basiert. Deshalb sehen wir immer mehr Chefs, die jünger sind als ihre Angestellten. Aufgrund finanzieller Schwierigkeiten gehen die Menschen auch später in den Ruhestand, sodass wir im Vergleich zu den vergangenen Jahrzehnten mehr ältere Arbeitnehmer am Arbeitsplatz sehen.

Dieses Phänomen der Statusinkongruenz tritt immer häufiger auf. Im Jahr 2020 hatten 40 % der Arbeitnehmer in den Vereinigten Staaten einen Chef, der jünger war als sie. Diese Zahl ist von 38 % im Jahr 2014 auf 34 % im Jahr 2012 gestiegen. Außerdem sind Manager im Durchschnitt 45 Jahre alt, also jünger als 50 % ihrer direkt unterstellten Mitarbeiter.

Was haben Sie über die Reaktion der Mitarbeiter auf Statusinkongruenzen gelernt?

JL: In diesem Artikel betrachten wir eine mögliche Konsequenz der Situation: Mitarbeiter empfinden das Beförderungssystem als unfair. Das ist sehr wichtig, weil es die Einstellung und das Verhalten der Menschen bei der Arbeit beeinflusst. Wenn sie das System als ungerecht empfinden, werden sie nicht mit der gleichen Energie und Begeisterung arbeiten. Es ist auch wahrscheinlicher, dass sie aufgeben.

Ob Menschen Statusinkongruenzen als ungerecht empfinden, hängt wirklich von der Kompetenz des Vorgesetzten ab. Wir stellen fest, dass Statusinkongruenzen keine so große Rolle spielen, wenn der Vorgesetzte sehr fähig ist und als solcher wahrgenommen wird.

Wenn ein Vorgesetzter nicht besonders fähig ist, könnte man annehmen, dass die Leute das Beförderungssystem als ungerecht empfinden. Was wir stattdessen herausgefunden haben, ist, dass Menschen die Statusmerkmale des Vorgesetzten – wie Alter, Bildung und Betriebszugehörigkeit – nutzen, um sich selbst zu überzeugen und das System als fair zu rechtfertigen. Auf diese Weise wirken sich Statusinkongruenzen stärker auf die Mitarbeiter aus, wenn ein Vorgesetzter weniger kompetent ist.

Es ist kein rationaler Prozess. Es ist nicht so, dass die Leute wirklich glauben, dass diese Statusmerkmale Führungskräfte dazu bringen, eine Führungsposition zu verdienen. Es ist ein Prozess, den wir Systembegründung nennen. Diese Theorie besagt, dass Menschen, die sich in einem fehlerhaften System befinden, ein psychologisches Unbehagen darüber verspüren, es als fehlerhaft anzuerkennen. Die Menschen werden versuchen, einen Grund zu finden, die Situation als fair zu rechtfertigen. Wenn Arbeitnehmer keine anderen Beschäftigungsalternativen haben, ist ihre Motivation, die aktuelle Situation zu rechtfertigen, noch stärker.

Wenn man Menschen Macht gibt oder ihnen Alternativen bietet, werden sie plötzlich sehr klar im Kopf. Sie können erkennen, dass ihre Führungskraft nicht fähig ist und dass ein bestimmtes Alter, eine bestimmte Ausbildung oder Anstellung diese Person nicht zu einer Führungskraft macht.

Welche wesentlichen Auswirkungen hat dies auf den Arbeitsplatz?

JL: Organisationen bilden und verwalten manchmal Teams, deren Status nicht übereinstimmt. Diese Organisationen müssen ihren Mitarbeitern proaktiv vermitteln, dass ihre Führungskraft – auch wenn ihnen traditionelle Statusmerkmale fehlen – dieser Aufgabe gewachsen ist.

Dies wird dazu beitragen, dass die Mitarbeiter das Beförderungssystem als fair empfinden, was zu einer stärkeren Motivation führt und die Wahrscheinlichkeit verringert, dass die Mitarbeiter ihren Job kündigen. Fehlen Führungskräften diese traditionellen Statusmerkmale in Bezug auf ihre direkt unterstellten Mitarbeiter, müssen sie ihren Mitarbeitern zeigen, dass sie aufgrund ihrer Leistung befördert wurden. Wenn Manager dies können, sollten Statusinkongruenzen kein Problem darstellen.

Wenn der Manager nicht in der Lage ist, die Arbeit zu erledigen, helfen diese traditionellen Marker vielleicht ein wenig – aber wir wollen Unternehmen nicht dazu ermutigen, unfähige Führungskräfte einzustellen und zu befördern.

Wir verstehen dies auch als eine Art Warnung an die Mitarbeiter, die aufgrund mangelnder Alternativen stark vom System abhängig sind. Dies ist heutzutage besonders relevant, da die Wirtschaft die Macht der Arbeitnehmer schwächt. In diesem Fall ist es wahrscheinlicher, dass Mitarbeiter ein fehlerhaftes System rechtfertigen. Das ist zu ihrem eigenen Nachteil. Langfristig ist es für ihre Karriere besser, wenn sie versuchen, ihre Energie in die Verbesserung ihrer Kompetenz und Marktfähigkeit zu stecken, damit sie woanders einen Job finden können.