Laut einer neuen Studie der School of Management (SOM) der Binghamton University kratzen standardisierte und übermäßig vereinfachte Fragebögen nur an der Oberfläche dessen, was Mitarbeiter über ihre Führungskräfte denken, und negatives Verhalten könnte durch das Raster rutschen.
Infolgedessen, so die Studie, entgehen Unternehmen möglicherweise wichtige Informationen, die toxische Führungskräfte in Machtpositionen halten könnten.
„Anstatt das tatsächliche Führungsverhalten zu erfassen, könnten Bewertungen einfach widerspiegeln, ob eine Person ihre Führungskraft mag“, sagte Mengying Li, ein Doktorand der Führungs- und Organisationswissenschaften, der die Forschung zusammen mit Assistenzprofessor Bryan Acton durchführte. „Menschen erleben im Allgemeinen einfach mehr positive Dinge und erinnern sich seltener an speziell negatives Führungsverhalten, insbesondere wenn sie an ihrem Arbeitsplatz insgesamt zufrieden sind.“
Mitarbeiterbefragungen haben sich in den meisten Führungsstudien seit langem als nützlich erwiesen, aber die SOM-Forscher fanden heraus, dass sich die Teilnehmer solcher Umfragen häufig auf ihr Langzeitgedächtnis verlassen, um schädliche Führungspraktiken einzustufen. Sie greifen auf ihre allgemeinen Vorstellungen davon zurück, wie ein Manager seine Arbeit ausführt, und kritische Fehltritte der Führung werden möglicherweise übersehen, wenn solche negativen Begegnungen selten sind.
Lis und Actons Artikel war Teil einer größeren Reihe von Studien, an denen Kollegen aus der SOM-Fakultät und andere Forscher beteiligt waren und die alle durch ein Stipendium des US Army Research Institute unterstützt wurden. Li präsentierte die Studie kürzlich der Academy of Management, die sie unter etwa 3.000 Einsendungen auf die Liste der „Best Papers“ setzte.
Die Studie habe einen Bedarf an kritischerem Denken bei der Beurteilung der Führungsleistung von Unternehmen aufgedeckt, sagten Acton und Li. Ihre Erkenntnisse könnten dazu genutzt werden, Organisationen und Unternehmen, sogar dem Militär, dabei zu helfen, Entscheidungen über Beförderungen oder Gehaltserhöhungen zu treffen, die sich auf die Mitarbeiterfluktuation auswirken könnten oder darauf, ob Führungskräfte, die sich an schädlichen Managementpraktiken beteiligen, in ihren Rollen bleiben.
„Es gibt einen großen Unterschied zwischen der Art und Weise, wie Menschen die Leistung einer Führungskraft wahrnehmen, und wie effektiv diese Führungskraft in dieser Rolle wirklich ist“, sagte Acton, dessen Fachwissen sich auf organisatorisches Verhalten und Führung konzentriert. „Wenn wir die falschen Leute befördern, schlechte Führungskräfte in ihren Positionen halten und wichtige Entscheidungen auf der Grundlage eines allzu vereinfachten Ansatzes für Führungsstudien treffen, könnte das ein Problem sein.“
Um herauszufinden, wie sich das Gedächtnis auf die Wahrnehmung von toxischen und ethischen Führungspraktiken auswirkt, holten die SOM-Forscher zunächst Feedback von 200 Teilnehmern ein, deren Berufe in den Bereichen Vertrieb, Buchhaltung, Webentwicklung und Technik reichten.
Im Rahmen der Untersuchung wurden die Teilnehmer zu negativen Führungsszenarien wie „Mein Vorgesetzter setzt seine Untergebenen öffentlich herab“ oder „Mein Vorgesetzter hat explosive Ausbrüche“ befragt. Als Reaktion darauf gaben etwa 10 Prozent an, negative Gefühle gegenüber ihrem Vorgesetzten zu empfinden.
Die meisten Teilnehmer beschrieben etwas Positives, wie zum Beispiel die Aussage, dass ihr Vorgesetzter der Gemeinschaft etwas zurückgibt.
Da sie sich offenbar nicht mit konkreten negativen Vorfällen beschäftigten, könne dies laut Li bedeuten, dass sich die Mitarbeiter bei der Meinungsbildung auf die allgemeinen Eindrücke ihres Vorgesetzten verlassen hätten.
Laut Acton ist es eine wichtige Erkenntnis für Manager in Unternehmen, dass die Analyse des individuellen Führungsverhaltens und die Aufforderung an die Mitarbeiter, in diesen Umfragen gezieltere Fragen zu beantworten, mit größerer Wahrscheinlichkeit sinnvolle Verbesserungen in der Führung ermöglichen.
„Wir müssen kritischer darüber nachdenken, wie wir negative Formen der Führung messen, denn die Leute sagen, dass es sich um schlechte Führung handelt.“ „Das passiert nicht“, sagte Acton. „Wenn ich die Führungskraft als gut wahrnehme, heißt das, dass es der Führungskraft tatsächlich gut geht?“ Wir sollten vorsichtig sein mit den Schlussfolgerungen, die wir aus der Wahrnehmung einer Führungskraft durch eine Person ziehen.
Mehr Informationen:
Mengying Li et al, Emotional Tone Embedded in Leadership Items and Memory Processing, Akademie für Managementverfahren (2023). DOI: 10.5465/AMPROC.2023.187bp