Was ist schlimmer als ein „giftiger“ Arbeitsplatz? Eines, das Mitarbeiter mit Gas beleuchtet

Wenn es um die Beziehungen zwischen Kollegen geht, müssen die erklärten Prioritäten der Organisationen mit dem übereinstimmen, was unter der Haube passiert.

Heutzutage hören wir viel von „giftigen Chefs“, „giftigen Unternehmen“ und dergleichen. Man vergisst leicht, dass Ungiftigkeit nicht alles ist, was wir von einem Arbeitgeber erwarten. Wenn wir ganz ehrlich sind, möchten die meisten von uns Teil einer Organisation sein, in der die Arbeitsbeziehungen stets gesund und unterstützend sind. Unser Traumunternehmen wäre auch ein Ort, an dem alle Aufstiegsmöglichkeiten haben, nicht nur diejenigen, die regelmäßig mit den richtigen Leuten zu Mittag essen oder Golf spielen gehen.

Es dürfte Sie nicht schockieren zu erfahren, dass nur wenige Unternehmen diese Art aktiv antitoxischer Arbeitskultur im Gegensatz zu einer oberflächlich ungiftigen Arbeitskultur vollständig erreicht haben. Laut Kevin Rockmann, Professor für Management an der George Mason University School of Business, sind diejenigen, die dies getan haben, jedoch tendenziell widerstandsfähiger, wenn eine Krise eintritt.

„Wenn auch nur eine Person isoliert ist, ist das ein Problem“, sagt Rockmann. „Das sind Informationen, von denen Sie nicht profitieren … Es geht nicht darum, dass alle beste Freunde sind, es geht nur darum, produktive Arbeitsbeziehungen zu führen, die von Respekt geprägt sind, damit, wenn …“ [expletive] trifft den Dampfen, die Leute werden aufsteigen.

In einem Artikel veröffentlicht in Strategische OrganisationRockmann und Co-Autorin Caroline A. Bartel (von der University of Texas–Austin) stellen die Theorie auf, dass solche Arbeitskulturen eine konzertierte und nachhaltige Aufmerksamkeit auf allen Organisationsebenen erfordern – insbesondere auf der obersten Ebene. Der unermüdliche Fokus von oben treibt die Schaffung von Strukturen und Praktiken zur Unterstützung positiver zwischenmenschlicher Beziehungen voran, die in dem Papier als „Systeme für relationale Interessenvertretung“ bezeichnet werden.

Rockmanns Theorie übernimmt die aufmerksamkeitsbasierte Sichtweise des Unternehmens als Interpretationsrahmen für organisatorische Aktivitäten im Gegensatz zu ihrem Hauptkonkurrenten, der ressourcenbasierten Sichtweise. Während sich Letzteres laut Rockmann auf „die Ressourcen konzentriert, über die eine Organisation verfügt oder auf die sie zugreifen kann“, erkennt Ersteres an, dass „Ressourcen wichtig sind, es aber wirklich darum geht, wie wir diese Ressourcen nutzen. Worauf achten Organisationsleiter?“ Sein Beitrag ist Teil einer Sonderausgabe von Strategische Organisation widmet sich der aufmerksamkeitsbasierten Sichtweise.

Außerhalb der relationalen Interessenvertretung – die relativ wenige Unternehmen tatsächlich praktizieren – identifiziert das Papier zwei Haupttypen relationaler Systeme, die unterschiedliche Möglichkeiten widerspiegeln, wie Führungskräfte ihre Aufmerksamkeit verwalten können.

Relationale Antipathie beschreibt Organisationen, die eine strategische Entscheidung getroffen haben, dem Beziehungsaufbau zwischen Mitarbeitern eine geringere Priorität einzuräumen. Dies kann daran liegen, dass Führungskräfte glauben, dass eine Kultur des Wettbewerbs statt der Zusammenarbeit für ihr Unternehmen besser wäre, oder dass das Geschäftsmodell eher für transaktionale Beziehungen geeignet ist (z. B. Start-ups in der Gig-Economy). Auf jeden Fall betont Rockmann, dass relationale Antipathie ein praktikables System sein kann, insbesondere wenn sie durch Fairness und nicht durch Ausbeutung gekennzeichnet ist.

Rockmann übt seine schärfste Kritik an Systemen relationaler Gleichgültigkeit, in denen zwar Lippenbekenntnisse zur Wichtigkeit positiver Beziehungen abgegeben werden („Wir kümmern uns um alle!“), aber hochrangige Führungskräfte nicht die nötige Aufmerksamkeit widmen, um diese Beziehungen langfristig aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Begriff.

„Ich habe mit einem HR-Mitarbeiter dieses Unternehmens gesprochen, der sagte: ‚Wir haben dieses Auszeichnungsprogramm ins Leben gerufen, um Mitarbeiter anzuerkennen, die sich gegenseitig geholfen haben.‘ Ich fragte sie: „Das ist großartig. Wie viele Leute bekommen Auszeichnungen?“ Sie sagten: „Nun, in letzter Zeit hat niemand die Auszeichnungen erhalten. Wir vergessen ständig, die Ankündigung zu versenden, und die Belohnungen dafür sind ziemlich gering.“

Für Rockmann ist dies ein typisches Beispiel für die Gefahren relationaler Gleichgültigkeit, denn es zeigt, wie propagierte gute Absichten zu bloßer Lüge ohne organisatorische Umsetzung werden. „Niemandem wurde gesagt, dass ein Teil seiner Stellenbewertung in diesem Jahr darin bestand, sicherzustellen, dass er an diesem Auszeichnungsprogramm teilnimmt“, erklärt er. „Was eine Möglichkeit hätte sein können, Menschen näher zusammenzubringen und Anreize für stärkere Beziehungsverbindungen zu schaffen, bleibt auf der Strecke. Und das schwächt die Organisation, denn Beziehungen sind die Art und Weise, wie wir Krisen lösen.“

Anstelle eines engmaschigen, belastbaren Beziehungsnetzwerks sind beziehungsgleiche Organisationen anfällig für Cliquientum und eine Spaltung der Gesellschaftsordnung in Eigen- und Fremdgruppen. Wie bei jedem Laissez-faire-System ist die Konzentration des Kapitals – in diesem Fall des Sozialkapitals – weitaus weniger demokratisch. Dies kann die Moral im gesamten Unternehmen torpedieren, da es bei Außenstehenden und Insidern zu gegenseitigem Unmut und Unverständnis kommt.

Aufgrund dieser Dynamik können Führungskräfte in beziehungsindifferenten Organisationen nicht unbedingt darauf vertrauen, was ihre eigenen Mitarbeiter ihnen sagen. „Normalerweise führt man eine Umfrage durch und die Leute, die das Gefühl haben, dass ihnen nicht zugehört wird, füllen sie nicht aus. Und so erhält man Ergebnisse, die positiv oder sehr positiv sind, und man denkt, nun ja, Unser Arbeitsplatz ist großartig.“

Rockmann rät Führungskräften daher, „sich darüber im Klaren zu sein, dass sie Produkte des Cliquensystems sind und daher objektive Daten benötigen. Seien Sie bereit, auf Ombudsstellen oder Beratungsunternehmen zu hören, die Ihre Belegschaft beurteilen.“

Worauf sollten Führungskräfte zuerst achten, wenn sie feststellen, dass es notwendig ist, von der Gleichgültigkeit zwischen Beziehungen zur Interessenvertretung zwischen Beziehungen überzugehen? „Für mich sind die Stellenbeschreibungen die am wenigsten hängenden Früchte. Fügen Sie in die Stellenbeschreibung des Managers ein, dass ein Teil seines Anreizes darin besteht, wie gut seine Mitarbeiter vernetzt sind. Fügen Sie in die Stellenbeschreibung des Mitarbeiters ein, dass „ein Teil Ihrer Arbeit darin besteht, anderen Menschen zu helfen.“ mach ihrs.“

„Viele Menschen sind nicht intrinsisch motiviert, unterstützende Arbeitsbeziehungen aufzubauen“, fasst Rockmann zusammen. „Wenn sie also nicht relational motiviert sind, muss man es explizit sagen.“