Teamshares ist ein bescheidenes, in Brooklyn ansässiges Startup mit großen Ambitionen, eine offensichtliche Chance zu nutzen: die von kleinen Unternehmen ohne Nachfolgeplan.
Es ist kein kleiner Markt. Nach Angaben der US Small Business Administration machen Kleinunternehmen 99,7 % der US-amerikanischen Arbeitgeberunternehmen und 64 % der Arbeitsplätze im Privatsektor aus. Mittlerweile geben nur etwa 15 % der Kleinunternehmer ihr Unternehmen an ein Familienmitglied weiter, und viele andere schließen irgendwann einfach ihren Betrieb.
Angesichts der alternden Bevölkerung in den USA geht Teamshares davon aus, dass dieser Markt noch größer wird, weshalb das Unternehmen seit 2018 84 kleine Unternehmen von ausscheidenden Eigentümern übernommen hat. Diesen Eigentümern gefällt der Stellplatz. Obwohl Teamshares sagt, dass es manchmal unter dem Marktpreis für ein Unternehmen zahlt, setzt es einen neuen Präsidenten ein, den es ausbildet, und gewährt seinen Mitarbeitern 10 % der Unternehmensaktien. Darüber hinausEs verspricht, die Beteiligung dieser Mitarbeiter innerhalb von 20 Jahren auf 80 % zu erhöhen. Es klingt fast tapfer, so wie damals, als KKR 2015 ein Türgeschäft aufkaufte und jedem Mitarbeiter eine Auszahlung von mindestens 15.000 US-Dollar versprach, wenn das Unternehmen beim Verkauf seine Ziele erreichte. Als KKR das Unternehmen im Jahr 2022 für das Zehnfache des gezahlten Betrags verkaufte, erhielten seine 800 Mitarbeiter eine Ausschüttung in Höhe von 360 Millionen Dollar.
Aber Teamshares ist nicht im Private-Equity-Geschäft tätig. Es handelt sich um ein Fintech-Unternehmen, das bisher Risikokapital in Höhe von 245 Millionen US-Dollar eingeworben hat, unter anderem von QED Investors, Spark Capital, Union Square Ventures, Inspired Capital, Khosla Ventures und Slow Ventures. Außerdem hat es sich weitere Schulden in Höhe von 150 Millionen US-Dollar gesichert.
Diese Geldgeber finanzieren Teamshares nicht, damit das Unternehmen wachsen und die übernommenen Unternehmen weiterverkaufen kann. Tatsächlich will Teamshares laut Mitbegründer und CEO Michael Brown die Unternehmen, die es kauft, auf keinen Fall verkaufen – und zwar niemals. Der Plan besteht stattdessen darin, Einnahmen aus einer wachsenden Palette von Fintech-Produkten zu generieren, die das Unternehmen an die von ihm gekauften Unternehmen verkauft. Denken Sie an Versicherungen, denken Sie an Kreditkarten. Wenn alles wie geplant verläuft, wird Teamshares irgendwann die Mehrheit der von diesen Unternehmen genutzten Anbieter ersetzen – und zu einer Marke werden, die vielen anderen außerhalb seines unmittelbaren Umfelds bekannt ist. Sicherlich gehört es zu den einzigartigeren Fintech-Modellen, an die sich dieser Reporter erinnern kann. Mehr unten, aus Gründen der Länge bearbeitet.
Tech: Abgesehen von einigen Ausnahmen wie KKR, das sich zum Teil auf die Mitarbeiterbeteiligung konzentriert, weil die Eigentümer tendenziell bessere Mitarbeiter sind, kenne ich kein anderes risikokapitalfinanziertes Unternehmen, das das tut, was Sie tun. Wie sind Sie auf diese umfassendere Idee gekommen?
Michael Brown: Die ersten sieben Jahre meiner Karriere habe ich im Investment Banking verbracht. Und dort habe ich mich kennengelernt Alex Eu Und Kevin Shiba, die anderen beiden Gründer. Kevin entschied schon sehr früh, dass er in die Technologiebranche einsteigen wollte [and joined the] Generalversammlung des Coding Bootcamps; Alex und ich kauften ein und schließlich acht kleine Unternehmen. Wir haben uns von Experten für Finanztabellen zu Betreibern und später zu Unternehmern entwickelt; Lernen, wie man ein Unternehmen führt, informiert [our work] Heute.
Wie sind Sie aus diesen Geschäften ausgestiegen?
Wir besitzen immer noch die in Kanada; Sie laufen heute selbst. Es gibt einen Präsidenten, einen Vizepräsidenten. Sie sind so etwas wie ein ruhendes Altunternehmen, aber sie haben auch mit der Mitarbeiterbeteiligung begonnen, und das geht weiter.
Verdienen Sie mit diesen Unternehmen Geld durch Dividenden? Verdienen Sie so Geld bei Teamshares?
Wie Teamshares Geld verdient, ist, dass wir Unternehmen kaufen und uns freiwillig verwässern, um die Mitarbeiterbeteiligung anzukurbeln. Wir [carve out] 10 % für alle Mitarbeiter und zusätzlich 5 % für [a president who we hire to run each business]und dieser Bestand ist ein Geschenk – er wird im Laufe der Zeit durch Service verdient.
Aus finanzieller Sicht sind wir es [structured] Genau wie Berkshire Hathaway: Wenn wir also ein Unternehmen mit einem Umsatz von 5 Millionen US-Dollar kaufen, wird das am nächsten Tag zu unserem Umsatz. Wir profitieren von den Gewinnen des übernommenen Unternehmens im Verhältnis zu unserem Eigentum und verkaufen unsere Aktien im Laufe der Zeit an die Unternehmen zurück, bis sie zu 80 % im Besitz der Mitarbeiter sind. Wir haben auch neue Einnahmequellen, die wir gerade erst erschlossen haben. Wir haben eine Neobank aufgebaut, wir werden bald Kreditkarten auf den Markt bringen und wir bauen auch ein Versicherungsgeschäft auf, sodass es eine sekundäre Ebene von Finanzprodukten gibt, die im Grunde die Anbieter ersetzen wird, die die Unternehmen früher genutzt haben.
Diese Produkte werden exklusiv für Teamshares-Unternehmen verfügbar sein, oder beginnen Sie dort und expandieren dann?
Die Hoffnung ist Letzteres. Wir bauen nur dann etwas, wenn es kein Produkt für unseren genauen Anwendungsfall gibt, bei dem es sich um eine Kombination aus wirklich traditionellen Kleinunternehmen oder Mitarbeiterbeteiligung handelt. Und es gibt nicht viel Zeug [out there]. Als wir uns auf den Weg machten, dachten wir nicht, dass wir eine Neobank bauen würden, aber es gab einfach nichts, was zu unserer Zufriedenheit existierte, auch weil kleine Unternehmen leider immer noch viele Schecks erhalten. Aber die Hoffnung wäre, dass wir in Zukunft – nennen wir es in den nächsten fünf Jahren – diese Produkte vergrößern und öffnen können und dass kleine Unternehmen Teamshares allgemein kennenlernen können.
Was haben die Unternehmen, die Sie bisher akquiriert haben, gemeinsam?
Wo Wir Die Gemeinsamkeiten der Unternehmen liegen in den Bereichen Mitarbeiterbeteiligung, Finanzbildung, Präsidentenprogramm und Finanzinfrastruktur. So werden wir beispielsweise von KPMG geprüft und helfen diesen Unternehmen dabei, von der einfachen Buchhaltung zu einer echten Finanzinfrastruktur zu gelangen und jeden Monat Finanzberichte zu erstellen, die den GAAP entsprechen. Aber wir glauben wirklich an die Unternehmen [operating as] möglichst unabhängig. Wir leisten Unterstützung und arbeiten eng mit den Präsidenten zusammen. Aber wir glauben nicht, dass es eine gute Idee ist, alle Unternehmen zu integrieren.
Sie versuchen also nicht, ähnliche Unternehmen oder Schwaden oder ähnliche Unternehmen zu gründen?
Es gibt einige Ausnahmen, in denen wir beispielsweise Pizzerien in einem Bundesstaat im Osten gekauft haben und diese zusammengeführt werden, um ein größeres Unternehmen zu schaffen, das mehr Kapitalvermögen für die Mitarbeiter schaffen wird, als dies bei einer eigenständigen Gruppe von Pizzerien der Fall wäre. Wir machen das wieder in der Poolwartung, wo sich wirklich viele Unternehmen befinden [small] und eigentlich [buying] Ein erstes, das klein, aber groß genug ist, um die Kosten eines Präsidenten zu tragen, und dann können Sie kleinere hinzufügen. Bei bestimmten Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, gibt es also ein gewisses Roll-up-Element, aber im Allgemeinen glauben wir, dass es sich dabei um wirklich hochwertige Unternehmen handelt, die einigermaßen unabhängig agieren können, und wir geben unseren Kunden tatsächlich ein sehr verbindliches Versprechen ab, dass die Unternehmen 80 werden %, Mitarbeitereigentum oder nie wieder zum Verkauf.
Was sind Ihre Anlagekriterien?
Es gibt über 40 spezifische Branchen [represented in Teamshares’ current portfolio], aber sie fallen in Wirklichkeit in etwa sechs Kategorien: Unternehmensdienstleistungen, Verbraucherdienstleistungen, Vertrieb, Fertigung, Restaurants und Einzelhandel. Es handelt sich also allesamt um traditionelle Unternehmen, die im Durchschnitt 30 Jahre alt sind und im Allgemeinen einen Jahresumsatz zwischen 2 und 10 Millionen US-Dollar erzielen.
Wir sind davon überzeugt, dass Mitarbeiterbeteiligung in jeder Branche funktioniert, und unsere endgültige Entscheidung – unter den 70.000 Leads, die wir jedes Jahr erhalten – wird immer von Fall zu Fall getroffen. Aber wir beginnen damit, die Unternehmen nach unseren sogenannten Strukturkriterien zu filtern. Handelt es sich also um einen echten Ruhestandsverkauf? Sind die Besitzer in diesem Alter? Gibt es zwei oder mehr Manager? Ist die Kundenkonzentration gering? Werden die Einkünfte in der Steuererklärung ausgewiesen?
Sie planen, diesen Unternehmen Ihre Produkte zu verkaufen. Gibt es andere Möglichkeiten, wie die Unternehmen im Teamshares-Ökosystem zusammenarbeiten können?
Absolut. Wir haben jetzt die Größe erreicht, bei der wir beginnen, die Unternehmen nach Branchengruppen zu organisieren. Es ist also die Rede davon, dass sich alle Restaurantunternehmen zusammenschließen [toward the goal of] gemeinsamer Einkauf. Die Präsidenten [sometimes] Teilen Sie Ihr Wissen darüber, welches ERP-System und welche andere Software am besten geeignet ist? Dann gibt es noch andere Dinge, deren Aufbau für uns keinen Sinn ergibt, aber wir können große Partnerschaften mit Unternehmenslieferanten arrangieren. Viele dieser Unternehmen benötigen beispielsweise Fahrzeuge, daher ist es sinnvoll, ein nationales Konto bei einem der großen Fahrzeugvermieter zu haben.
Sie haben Berkshire Hathaway schon früh erwähnt. Ist es das, was Sie aufbauen möchten? Möchten Sie, dass Teamshares an die Öffentlichkeit geht?
Das wahrscheinlichste Ergebnis ist, dass wir an die Öffentlichkeit gehen, aber es gibt auch Möglichkeiten, privat zu bleiben. Wir planen nicht, Teamshares jemals zu verkaufen, wir möchten, dass es unabhängig ist.
Was den Artikel von Berkshire Hathaway betrifft, so teilen wir viele ihrer Philosophie, nämlich sehr langfristig zu denken, bei der Risikoübernahme ziemlich effizient zu sein und die Dinge einfach zu halten. Aber wir sind keine Eins-zu-eins-Übersetzung des Modells. Ihr Modell besteht darin, die dauerhafte Eigentümerschaft für immer zu haben, wohingegen unser Modell die Mitarbeiterbeteiligung als eine Variante vorsieht. Wir verzichten also tatsächlich auf ein gewisses Maß an zukünftigem Wachstum, indem wir die Mitarbeiterbeteiligung ermöglichen. Und wir glauben, dass das das Richtige ist. Und wir glauben, dass die Unternehmen dadurch größer und besser werden.
Außerdem kann Berkshire Hathaway nur Unternehmen kaufen, die bereits einen CEO haben, während das kein Luxus ist, den man sich in kleinen Unternehmen leisten kann. Uns wurde klar, dass wir eine neue Generation von Menschen aufbauen mussten, im Allgemeinen in den Dreißigern und Vierzigern, die bereit für etwas Unternehmerischeres und für etwas wirklich Missionsorientiertes sind. Deshalb rekrutieren wir Leute aus einigen wirklich großartigen Unternehmen – McKinsey, USAA, Tesla und Amazon – und bilden sie aus, um diese kleinen Unternehmen zu leiten.
Wie viele Mitarbeiter haben Sie und wie groß ist Ihr Tech-Team?
Wir haben insgesamt etwa 140 Mitarbeiter und ein 70-köpfiges Tech-Team, sodass wir mit zwei Mitarbeitern sieben Unternehmen pro Monat geschlossen haben. Durch die Entwicklung zahlreicher Software für uns selbst und die Unternehmen haben wir eine große Hebelwirkung erzielt.