von Hanen Khemakhem, Mahbub Zaman, Nadia Smaili und Richard Fontaine, Die Unterhaltung
Whistleblowing ist ein Eckpfeiler der Corporate Governance. Es ermöglicht Mitarbeitern, fragwürdige finanzielle Angelegenheiten über ihre Unternehmen anonym offenzulegen, um Betrug zu verhindern, das ist ein dringendes Problem in Kanada. Es ist auch unglaublich effektiv, mit 42 % der berufsbedingten Betrugsfälle werden durch Tipps gemeldet.
Aber Whistleblowing ist nicht nur ein wesentliches organisatorisches Instrument, sondern auch gesetzlich verankert. In Kanada, Whistleblowing-Verfahren sind in einer nationalen Verordnung festgelegt genannt National Instrument 52-110. Diese Regelung besteht seit 2004 und gilt für alle börsennotierten Unternehmen in ganz Kanada.
Darin heißt es, dass der Verwaltungsrat über seinen Prüfungsausschuss müssen eine Reihe von Verfahren einrichten, die Anonymität und Vertraulichkeit gewährleisten an jeden Mitarbeiter, der eine fragwürdige finanzielle Angelegenheit offenlegen möchte.
Trotz dieser Regelung aktuelle Forschung von uns schlägt vor, dass die Vorstände tatsächlich nicht diejenigen sind, die die Whistleblowing-Verfahren festlegen. Stattdessen sind die Vorstandsmitglieder bei der Umsetzung der Verfahren auf das Management angewiesen, was ein hohes Maß an Vertrauen zwischen dem Vorstand und ihrem Managementteam erfordert.
Ein neuer Betrugsansatz
Für unsere Studie haben wir Vorstandsmitglieder einiger der größten kanadischen Aktiengesellschaften sowie einige Wirtschaftsprüfer befragt. Wir haben die Vorstandsmitglieder zu ihrer Beteiligung an Whistleblowing-Verfahren zur Betrugsprävention befragt.
Die von uns befragten Vorstandsmitglieder glaubten nicht, dass sie in der Lage seien, Whistleblowing-Verfahren einzurichten, da sie weit entfernt vom Tagesgeschäft ihrer Unternehmen seien.
Stattdessen betonten die Vorstandsmitglieder, wie wichtig es sei, ihren Managementteams zu vertrauen, effektive Whistleblowing-Verfahren einzurichten. Ein Vorstandsmitglied sagte:
„Sie können Absprachen nicht stoppen, wenn sie stattfinden, aber hoffentlich können Sie sicherstellen, dass Sie an der Spitze den richtigen Ton haben, dass Sie die richtigen Kontrollen eingerichtet haben. Sie werden Betrug so weit wie möglich verhindern und es kommt wirklich auf viele Verhaltensweisen in der Organisation an, die Kultur der Organisation … der Ton an der Spitze ist wahrscheinlich der wichtigste.“
Aber dieser Prozess funktioniert nur, wenn der Vorstand seinen Managementteams vertrauen kann, was bedeutet, dass die Organisation eine gesunde ethische Organisationskultur hat. Ohne diese Kultur wären Whistleblowing-Verfahren wirkungslos.
Vergangene Studien untergraben
Unsere Ergebnisse unterscheiden sich von früheren Studien, von denen die meisten behaupten, dass die Qualität der Vorstandsmitglieder eine wichtige Rolle bei der Betrugsprävention spielt, indem sie die Ergebnisse von Whistleblowing-Verfahren positiv beeinflusst.
Eine Studie ergab, dass individuelle Merkmale wie die Unabhängigkeit der Mitglieder (keine Beteiligung an der Geschäftstätigkeit des Unternehmens) und Finanzexpertise, mit positiven Whistleblowing-Ergebnissen in Zusammenhang standen. Das fand ein anderer Weniger beschäftigte Vorstandsmitglieder und kleinere Vorstände führten zu positiveren Whistleblowing-Ergebnissen.
Ein Grund für diesen Unterschied könnte unsere Untersuchungsmethode sein. In der Vergangenheit stützten sich die meisten Forscher auf öffentliche Dokumente und Korrelationsanalysen, um Beziehungen zwischen den Eigenschaften von Vorstandsmitgliedern mit Whistleblowing-Aktivitäten herzustellen.
Mit anderen Worten, frühere Forscher gingen davon aus, dass die Vorstandsmitglieder für die Umsetzung von Whistleblowing-Verfahren verantwortlich waren, da die Qualität des Vorstands mit den Ergebnissen von Whistleblowing-Verfahren innerhalb eines Unternehmens zusammenhängt.
Aufbau einer gesunden ethischen Kultur
Unsere Studie bietet Kanadiern eine andere Perspektive der Unternehmensführung, indem sie eine seit langem bestehende Art der Corporate-Governance-Theorie in Frage stellt, die als bekannt ist Agency-Theorie.
Diese Theorie geht davon aus, dass der Vorstand, der die Interessen der Aktionäre vertritt, den Managementteams nicht zu sehr vertrauen sollte, weil Das Management achtet normalerweise auf seine eigenen Interessen. Die Agency-Theorie schreibt vor, dass Vorstände gegenüber Managementpraktiken skeptisch sein und im Falle der Betrugsprävention ihre eigenen Whistleblowing-Verfahren festlegen sollten, die von Managementteams befolgt werden.
Unsere Ergebnisse legen das Gegenteil nahe – anstatt dem Management zu misstrauen, sollten Unternehmen eine gesunde ethische Kultur fördern, um Betrug zu verhindern. Dies lässt sich in erster Linie mit einem wirksamen Verhaltenskodex erreichen.
Allein durch einen Verhaltenskodex kann Betrug in Unternehmen drastisch reduziert werden. Laut dem Bericht 2020 an die Nationen der Association of Certified Fraud Examiners, Unternehmen, die einen Verhaltenskodex haben, verlieren 50 % weniger Gelder durch Betrug im Vergleich zu Unternehmen, die keinen Unternehmenskodex haben.
Verhaltenskodizes sind Richtlinien und Verfahren, an die sich jeder Mitarbeiter hält. Es sollte alle Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens umfassen – einschließlich des oberen Managements. Wie sich das obere Management an den Verhaltenskodex des Unternehmens hält, bezeichnen wir als „Tone at the Top“. Dieser Ton wiederum bestimmt, wie gesund die ethische Kultur eines Unternehmens ist.
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